3(2): 114-132. 2020
Recibido: 19 de marzo de 2020 revisión aceptada: 22 de mayo de 2020
Correspondiente al autor: ferivas69@gmail.com
TRANSFORMACIÓN DE LA GERENCIA PÚBLICA:
HACIA UN NUEVO PARADIGMA DE GERENCIA
PÚBLICA
TRANSFORMATION OF PUBLIC
MANAGEMENT:TOWARDS A NEW PARADIGM OF
PUBLIC MANAGEMENT
Frank E. Rivas-Torres
ferivas69@gmail.com
Universidad de Los Andes, Mérida-Venezuela.
Williams Aranguren-Álvarez
waraguren30@gmail.com
Universidad de Carabobo, Carabobo-Venezuela
Virginia Rondón-de Medina
virginia.rondon@gmail.com
Universidad de Los Andes, Mérida-Venezuela.
RESUMEN
Este artículo pretende ser una revisión documental y un ejercicio reexivo de los principales
postulados que sustentan a la Nueva Gerencia Pública (NGP) que busca transformar las
maneras que han prevalecido en el ejercicio de la administración pública, basadas en el
modelo propuesto por Max Weber. Se subraya que la nueva propuesta presenta una visión en
la que priva el acercamiento a las herramientas administrativas del sector privado, permeando
la concepción burocrática que prevalecía en el ejercicio de la gerencia pública. Entre los
principales hallazgos se encuentran las posibilidades que ofrece la planicación estratégica
para la implementación de la NGP y el cambio del rol de los gerentes públicos como líderes
de los procesos gerenciales. Se concluye que la búsqueda de la ecacia frente a situaciones
socio-económicas que deben ser atendidas hace que se valoren propuestas como la NGP que,
a través de sus distintos enfoques, busca alcanzar mejoras en la calidad de vida, mediante la
redimensión de la gestión pública y el otorgamiento de un papel activo a los ciudadanos en
esa tarea.
Palabras clave: Gerencia, gerencia pública burocrática, nueva gerencia pública, planicación
estratégica y gerente público.
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ABSTRACT
is paper aims to be a documentary review and a reective exercise of the main postulates
that support the New Public Management (NGP) that seeks to transform the ways that have
prevailed in the exercise of public administration, based on the model proposed by Max
Weber. It is underlined that the new proposal presents a vision that deprives the approach
to the administrative tools of the private sector, permeating the bureaucratic conception
that prevailed in the exercise of public management. Among the main ndings are the
possibilities oered by strategic planning for the implementation of the NGP and the change
in the role of public managers as leaders of management processes. It is concluded that the
search for eciency in front of socio-economic situations that must be addressed means
that proposals such as the NGP are valued, which through its dierent approaches seeks
to achieve improvements in the quality of life by resizing public management and giving
citizens an active role in this task.
Keywords: Management, bureaucratic public management, new public management,
strategic planning and public manager.
INTRODUCCIÓN
Las dinámicas que se vienen desarrollando
en los últimos tiempos han sumergido a los
individuos en una sociedad informatizada
y les ha otorgado perspectivas y valores
diferentes a los que poseía en etapas previas.
Eso hace que se requiera revisar las maneras
como la sociedad procura gestionar sus
organizaciones, incluyendo la organización
estatal que involucra a la gerencia pública.
En consecuencia, seguidamente se atiende
al tránsito del modelo gerencial burocrático
a la propuesta de la Nueva Gestión Pública
(NGP) con el objeto de reexionar sobre sus
dimensiones, sus perspectivas y sus desafíos.
Se inicia con una breve referencia sobre la
instalación del pensamiento weberiano en las
organizaciones modernas para luego revelar
los rasgos de la gerencia tradicional frente
a los de la NGP. Posteriormente, se atiende
a las posibilidades de actualizar la gestión
pública a través de la planicación estratégica
y el cambio en el rol de los gerentes públicos.
El ejercicio permitirá ponderar el cambio
que precisa la administración de los asuntos
públicos.
La trayectoria del modelo de organización
weberiano
La organización moderna surge como
resultado del fenómeno de la Modernidad
que hace presencia en Europa a partir
de nales del siglo XV, trayendo consigo
múltiples transformaciones en la sociedad
occidental: nueva concepción de los espacios
y del poder político (con los Estados-
nación), nuevas estrategias de producción
(con la industrialización y el Capitalismo),
nuevas maneras de llevar la religiosidad
(con la secularización y el Protestantismo),
nuevos modos de hacer arte y ciencia (con
el Renacimiento) y, en n, nueva óptica
de la vida en general. Especícamente, la
organización socio-política se fundamenta en
la dominación legítima de carácter racional,
entendida como la creencia en la legalidad
del orden estatuido y del derecho de mando
de las autoridades por virtud del acuerdo a
la normativa legal (dominación burocrática).
Ello en consonancia con la caracterización
expuesta en las teorías de legitimación de
autoridad de Max Weber (1864-1920)1 . En
este orden de ideas, la organización moderna
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es denida por Robert Merton como la
estructura social formal, racionalmente
organizada, con normas de actividad
claramente denidas, en las que cada serie
de acciones está funcionalmente relacionada
con los propósitos de la organización. (Rivas
Torres, 2013). Se trata de una organización
burocrática en la que se determinan
procedimientos rígidos y se estructura una
organización formal donde privan relaciones
jerárquicas en busca de objetivos concretos.
En el campo de la acción gubernamental,
el modelo de organización weberiano es
también conocido como Administración
Pública Progresiva (APP). Este surge en el
siglo XIX cuando se erige el estado liberal y
constitucional en el que los gobiernos tenían
como meta la separación del patrimonio
público del privado, así como el consolidar
el respeto a la ley. Allí existía la intención de
la separación de la gestión de gobierno de la
decisión política por lo que la administración
pública difería de la administración privada.
Se buscaba apartar a quienes habían sido
elegidos para detentar el poder y a los
burócratas encargados de conseguir los nes,
lo cual era inviable porque el comportamiento
burocrático estaba lejos de ser neutral (Pineda
Ortega, 2015).
La administración burocrática ha conseguido
logros importantes en distintas latitudes. Pero
su nivel de formalismo suscita inconformidad
que es cuestionada en grado variable en las
distintas sociedades, dependiendo de sus
propias circunstancias políticas, económicas
y sociales. Los estudiosos del tema se han
hecho eco de la incomodidad y han señalado
que en las tres últimas décadas se evidencia
la inecacia de la gestión pública cuando
se observa la proliferación de normas y
reglamentos, el inmovilismo y el desperdicio
de recursos. También expresan que la
administración gubernamental da mayor
importancia a seguir los procedimientos que
lograr la satisfacción real de los ciudadanos
(Guadarrama Sánchez, 2003).
De esta manera, el ejercicio de la función
pública ha sido objeto de revisión. Y
efectivamente se han realizado importantes
propuestas que han sido asumidas por algunos
países. Con respecto a la idea anterior, Del
Percio (2000) destaca que el período que va
de la crisis del petróleo de 19732 y
_______________________
Weber es considerado como uno de los
estudiosos más importantes en el estudio de
la relación legítimidad- poder. En su análisis
se encuentran las clases de dominación
siguiendo las pretensiones típicas de
legitimidad. Así, expuso tres tipos ideales de
legitimidad con base en la diferente relación
de dominio. Estas son: la dominación
tradicional, basada en la creencia en
la santidad de los ordenamientos, la
dominación carismática, relacionada con
la devoción afectiva a la persona del señor
y la dominación legal-racional, ya referida
(Weber, 1974).
Esta crisis comienza en octubre de 1973,
a raíz de la decisión de países árabes
exportadores de petróleo de no exportar más
petróleo a los países que habían apoyado a
Israel durante la guerra de Yom Kipur que
enfrentaba a Israel con Siria y Egipto. La
medida incluía a Estados Unidos y a sus
aliados de Europa Occidental. Ello hizo que
aumentara el
116
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la expansión masiva de la informática y las
telecomunicaciones de la década de los
ochenta del siglo XX marca el inicio de un
cambio signicativo en la organización
burocrática. En todas las latitudes se plantean
profundas transformaciones en las burocracias
políticas y privadas. Surgen conceptos como
reingeniería empresarial, calidad de vida,
sustentabilidad, calidad total, gerencia
estratégica y otros, destinados a brindar una
relativa certeza frente a un horizonte signado
por la incertidumbre.
En efecto, la organización moderna no
escapa a la crisis general de la modernidad,
manifestada en la pobreza, las guerras,
las exacerbaciones políticas y religiosas, el
impacto de la tecnología, la discriminación
en todas sus formas, entre otras. En este
punto se destaca una crisis en los parámetros
sociológicos en los cuales se erige el paradigma
de la modernidad3, dando lugar a alternativas
distintas en concepciones teóricas.
Sin embargo, puede armarse que existe un
periodo de transición en el que aún no se
ha encontrado un paradigma que tenga la
suciente cobertura explicativa del modelo
weberiano de análisis de la organización
burocrática, por tanto éste sigue prevaleciendo
aunque las señales de cambio indiquen que
deben realizarse ajustes de los principios
teóricos.
Probablemente, “la señal más evidente de la
obsolescencia del esquema clásico es el paso
de una concepción piramidal de organización
a un esquema de redes integradas (las nets) en
las que la cooperación y el trabajo en equipo
tienden a reemplazar a la jerarquía como
principio ordenador de la organización” (Del
Percio, 2000, p. 231), lo cual puede verse en
los ámbitos públicos y privados.
Estas armaciones apuntan a una crisis en
la organización estructural del esquema
burocrático que ha caracterizado la era
moderna. Se está de acuerdo en un primer
momento con estas aseveraciones, pero la
crisis del paradigma moderno en todos sus
escenarios ha conducido erróneamente a
algunos pensadores sociales a la creencia
del n de una era, teniéndose como si se
estuviese enfrentando el n de la modernidad
desde la óptica de un nuevo paradigma: el
de la postmodernidad. Esto sin duda es
interesante pero estas crisis y la “suma de
factores económicos, tecnológicos, sociales,
_________________
precio del petróleo y que se generara un
fuerte efecto inacionista y una reducción
de la actividad económica de los países
afectados.
3Principalmente, la modernidad descansa
en la fe en el progreso, por cuanto se da
una ilimitada conanza a las posibilidades
que ofrecen la ciencia y la razón. Así, los
ilustrados pensaban que los seres humanos
como seres racionales tenían la capacidad
para comprender los problemas a los que
se enfrentaban y desarrollar los medios que
les permitirían resolverlos (Beltrán Villegas
y Cardona Acevedo, 2005; Wagner,
2017). Ante los eventos criticos se inicia
un cuestionamiento a los fundamentos
de la modernidad y se postula que se está
superando esa etapa moderna. Destaca
que existe una variedad de expresiones
que denotan la crisis de la sociedad
presente. Entre ella están: Antimodernidad,
Capitalismo Tardío, Hipermodernidad,
Modernidad Tardía, Sobremodernidad,
Sociedad del Riesgo, Sociedad Líquida,
Sociedad del Móvil, Sociedad Poshistoria,
Sociedad Posindustrial, Sociedad
Postmoderna, Sociedad Programada,
Sociedad Red, Sociedad Vigilante y
Tardomodernidad.
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políticos, culturales y geopolíticos apenas
constituyen la génesis que pudieran fomentar
un cambio de paradigma, quizá puede ser
una transición” (Rivas Torres, 2013, p. 111).
Mientras tanto, las propuestas teóricas van
abriendo escenarios y modelando el andar
de la administración en sus distintos niveles,
bien sea público o privado.
Aproximación a la gerencia
Dentro de la concepción tradicional, Sisk
y Sverdlik (1976) se reeren al término de
“gerencia” como: grupo de personas dentro
de una organización; proceso tendiente a la
ejecución de funciones especícas; profesión,
una ciencia o un arte; disciplina académica;
campo de estudio. Para estos autores la
gerencia es indispensable para dirigir los
asuntos de una empresa y, en consecuencia,
la responsable del éxito o el fracaso de un
negocio. La misma es requerida siempre que
exista un grupo de individuos con objetivos
precisos, con el objeto de coordinar los
esfuerzos en función de la consecución de
tales objetivos.
En la práctica gerencial tradicional, el gerente
ejecuta todas o algunas de las siguientes cuatro
funciones: planicación, organización,
dirección y control. Las mismas pueden
verse como cuatro subsistemas. No obstante,
el éxito organizacional radica en considerar
estas cuatro funciones gerenciales como un
sistema, dependiendo la efectividad de cada
una de ellas de la ejecución de las otras.
En este sentido, se tiene que la planicación
se reere a la presentación de los medios
necesarios para cumplir los objetivos en
forma de planes, determinando su curso
y estimando el grado de éxito probable en
el cumplimiento de los propósitos de la
administración. Por su parte, la organización
lleva a cabo los planes y es función de la
gerencia determinar el tipo de organización
requerida para su óptima realización.
En cuanto a la dirección está relacionada con
los factores humanos de una organización. Le
corresponde motivar, liderar, guiar, estimular
y propiciar la actuación, puesto que es
con el esfuerzo de cada miembro de una
organización que se cumplen los propósitos.
Finalmente, el control tiene como tarea
medir cualitativa y cuantitativamente
la ejecución de la organización, y como
resultado determinar la necesidad de
acciones correctivas que encauce la ejecución
en línea con las normas y metas establecidas.
La acción correctiva del control da lugar al
replanteamiento de los planes. Se trata de
un proceso de retroalimentación para el
mejoramiento continuo del sistema.
Ampliando la concepción de la
gerencia Aranguren Álvarez (2009)
arma que:
existen tres aspectos en una denición
de gerencia como proceso, a saber:
a) la coordinación de los recursos
de una organización (el dinero, los
materiales, las instalaciones físicas,
la tecnología, el recurso humano); b)
la ejecución de funciones gerenciales
(planicación, organización, dirección
y control) como medio para lograr
la coordinación y c) el propósito del
proceso gerencial es el de guiar y dirigir
la organización hacia la consecución
de las metas y objetivos establecidos
(p.7).
Con base a lo anterior, el autor señalado
dene gerencia “como la coordinación de
los diferentes recursos con los que cuenta
una organización, a través del proceso de
planicación, organización, dirección y
control, reconociéndose como gerentes a
118
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aquellas personas que dirigen el trabajo de
otros en el marco de la gerencia” (Aranguren
Álvarez, 2009, p. 8).
Dentro de este marco, el campo de acción
de la gerencia abarca el ámbito público y el
ámbito privado. Cabe acotar que la gerencia
pública generalmente es caracterizada por
un importante número de autores “en
comparación o contraste con la gerencia en
el sector privado, como si la una dependiera
de la otra. Pareciera inevitable hablar de la
gerencia privada cuando de lo que se trata es de
profundizar en el tema de la gerencia pública.”
(Aranguren Álvarez, 2009, pp. 10-11).
No obstante, la mayoría de los estudiosos del
fenómeno gerencial coinciden en armar las
múltiples diferencias entre ambos sectores y,
por tanto, subrayan la manera de establecer
su gestión en virtud de las particularidades
de cada área. Tal es el caso de Bernardo
Kliksberg, quien al tratar sobre la especicidad
de la gerencia pública arma que gerenciar
en este sector implica hacerlo en un marco
de objetivos, restricciones y alternativas con
disimilitudes agudas con relación al sector
privado (Kliksberg, 1990).
Con la armación anterior, el autor reere que
el gerente del sector público y social debe tomar
decisiones en contextos donde tal decisión
está afectada por normas, reglamentos o
condicionantes. En cambio, tales restricciones
no tienen tanto peso para el gerente que
se desenvuelve en el sector privado. De esta
forma, existe la opinión generalizada de que el
gerente del sector privado tiene mayor acceso
a redenir las metas en función de los recursos
disponibles y las variaciones que se producen
a nivel interno y externo de la organización,
lo que se traduce, como resultado nal, en el
logro de una mayor eciencia.
Kliksberg (1990) amplia el criterio descrito
al armar que el ejecutivo de negocios
usualmente puede redenir las metas de la
organización, la estructura y el personal,
mientras que los gerentes públicos deben
tener habilidades que les permitan operar
dentro de las metas jadas por la Ley, una
estructura organizacional controlada por
el sistema jurídico, personal protegido y
la constante y penetrante presión de la
política.
Aunque no es tan cierta -o tiene sus
matices- la armación anterior, puesto
que no queda claro, tal como arma
Kliksberg, que el gerente o ejecutivo de
negocios “usualmente” pueda redenir las
metas de una organización, cambiar su
estructura o su personal, sí es innegable
que en la administración privada existe más
libertad para operar dentro de la estructura,
denir las metas, seleccionar personal,
tomar decisiones y conseguir un mayor
rendimiento. No obstante, el autor señalado
es certero al denir el contexto en el cual
deben desenvolverse los gerentes públicos,
pues los mismos efectivamente deben ser
muy hábiles para cumplir con objetivos
y metas prejadas “desde arriba” en un
contexto, como se señala anteriormente, de
normas y reglamentos inexibles que afectan
de manera determinante sus posibilidades
de moverse con ciertas libertades para la
toma de decisiones, aun cuando los niveles
de exigencia y eciencia son muy elevados.
En este sentido, Quintín (1989) señala
que el marco gubernamental, en el que se
desenvuelve la gerencia pública, le asigna
las “responsabilidades propias de la función
pública –y también sus restricciones–”
(p. 4), dado que ello involucra no sólo la
dimensión técnico administrativo de la
gestión, sino también la dimensión política
y social, en la medida en que la gerencia
pública debe atender las demandas y
expectativas sociales. Visto de esta forma, se
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resalta la necesaria denición de parámetros
especícos que orienten la acción y evaluación
de la gestión gerencial en el sector público,
pero existen otras visiones que serán tratadas
oportunamente.
Con respecto a las características de las
organizaciones públicas se encuentran que
son muy amplias. A continuación se listan
sólo algunas con lo que sr puede dimensionar
los problemas que reviste la dinámica
organizacional pública:
• Estricto apego al marco legal que
ocasionan demoras en la toma de
decisiones, el acceso a los recursos, la
redenición de estrategias, entre otros.
• Denición de objetivos externamente,
siguiendo los planes gubernamentales.
• Existencia débil de valores y poco
expresivos en su constitución.
• Presencia de comunicaciones verticales
que se circunscriben a la constante
solicitud de información hacia los
niveles inferiores de la organización.
• Alta complejidad de los procesos por
cuanto involucran la participación de
varias instancias.
• Protección legal excesiva del personal
que diculta su remoción en caso de
inecacia.
• Apego de los gerentes a las concepciones
tradicionales de gerencia.
En vista de los elementos descritos, puede
concluirse que la gerencia tradicional
presenta situaciones que dicultan el logro
de los objetivos, resaltando el que existe
muy poca conciencia del factor humano y
su dinámica dentro de la organización. De
allí que la visión en este modelo gerencial
vertical de la participación es muy limitada.
A lo sumo, abarca los factores internos de la
organización, generándose restricciones en
la participación real con predominio de la
difusión del poder, el condicionamiento y
la subordinación jerárquica. Sin embargo, la
tendencia mundial es que dicha participación
rebase las fronteras institucionales, abarcando
a los beneciarios del sistema, lo cual otorga
un grado de legitimidad importante a la
gestión pública.
La concepción de la Nueva
Gerencia Pública y sus principales
enfoques y postulados
En la literatura sobre la administración
pública viene desarrollándose una propuesta
de reforma de la gerencia pública que surge
del análisis de la posibilidad de mejorar
el desempeño, en función de las nuevas
dinámicas que se están presentando.
Estas dinámicas involucran, entre otras,
a: los sistemas de administración pública
supranacionales (caso de la Unión Europea),
las agendas de políticas públicas marcadas por
la sociedad civil global independiente de los
estados y gobiernos (tal como las presentadas
por movimientos ecologistas o movimientos
que agrupan a personas con condiciones
diversas), la construcción de espacios de
opinión pública distanciados de las formas
tradicionales de representación política y
debate público que se expresan en los medios
masivos de comunicación social y en las redes
sociales, y la prestación de servicios públicos
con actores privados con lo que se postula
una tercera vía frente al burocratismo y la
privatización (Chica Vélez, 2011).
En suma, las nuevas condiciones políticas,
económicas y sociales mundiales hacen
que se demande una transformación de
las instituciones públicas en los distintos
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países, independientemente de su grado de
desarrollo. Se trata de dejar atrás el sistema
burocrático que había prevalecido, el cual se
considera responsable de la ineciencia de
los órganos de gestión pública, e instaurar
un nuevo esquema de gerencia pública que
toma herramientas de la gestión privada, que
se conoce como NGP.
Llama la atención que el término NGP tiene
ya unos años de historia. Fue empleado
por primera vez en círculos académicos
anglosajones por Christopher Hood, en el
año de 1989, en su crítica a las reformas de la
administración británica de la época, seguido
de Peter Aucoin en 1990, aunque desde los
años setenta se venía cuestionando algunos
aspectos de la gerencia pública (Chica Vélez,
2011). Será en esos años en los que se da la
ruptura de los equilibrios que aseguraban que
el sistema imperante era capaz de garantizar
la armonía de los actores y que podía
crear bienestar. Entonces, el descalabro se
maniesta en el avance de la incompatibilidad
de la economía de mercado y de la previsión
de la seguridad social. Igualmente, se muestra
con en el freno al crecimiento económico.
Es decir, el Estado benefactor entra en crisis
(Guadarrama Sánchez, 2003).
En cuanto a la forma que presenta la
administración pública de la NGP puede
observarse que proviene del pensamiento
económico neoclásico donde se exalta lo
privado, el individualismo y la rentabilidad.
Su n, siguiendo a Omar Guerrero, es reducir
costos pero en su base está la satisfacción del
ciudadano, visto como cliente a quien se le
otorga la potestad de solicitar expresamente
lo que desea (Chica Vélez, 2011).
Esta nueva relación entre el aparato estatal y
el “cliente” demarca a las políticas públicas
a desarrollar nuevas concepciones de las
prestaciones y de los derechos sobre los
servicios públicos. Cambia de esta forma
la noción de interés público y las funciones
compensatorias de las políticas sociales son
disminuidas o sustituidas por las de pago-
servicio, calidad y oportunidad; con lo que
pudiera haber confusión entre las libertades
del consumidor (cliente) y las prerrogativas y
derechos ciudadanos (Guadarrama Sánchez,
2003).
Cabe destacar que NGP posee varias
líneas discursivas que se transforman e
interrelacionan. Chica Vélez (2011) recoge
los principales enfoques que, según su
criterio, serian: la reinvención del gobierno
de Osborne y Gaebler, el paradigma
posburocrático de Barzelay, la creación
de valor público de Moore, la gestión
por procesos de Aguilar y la Gestión para
resultados del Banco Interamericano de
Desarrollo y el Centro Latinoamericano de
Administración para el Desarrollo (CLAD).
El enfoque de reinvención de gobierno
fue postulado en la administración del
presidente norteamericano Clinton (1993-
2001) y provino de las críticas al paradigma
weberiano que seguía esa administración.
Esta propuesta cree que la ecacia del sector
público puede ser aumentada mediante la
adopción de técnicas y valores del sector
privado empresarial, aunque admite que el
entorno público es mucho más complejo que
el privado. Su apuesta es por la reducción de
la inexibilidad de las reglas y procedimientos
para propiciar la mayor iniciativa gerencial y
el aumento de la inuencia de los ciudadanos
que son vistos como clientes (Chica Vélez,
2011). También promueve la competitividad
y la encomienda a terceros para cumplir
objetivos públicos, con la conanza que es
el gobierno quien establece las prioridades
sociales y los agentes privados se limitan a
la organización de la producción de bienes y
servicios (Guadarrama Sánchez, 2003).
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Por su parte, el paradigma posburocrático
se origina del estudio de los planes
gubernamentales realizados en Minnesota,
Estados Unidos. Aquí se entiende la
administración con visos de la producción,
por lo que se otorga mayor poder a los
trabajadores de los niveles operativos.
También pretende la identicación misional,
de servicios, clientes y resultados, más allá de
la especicación de funciones, autoridades y
estructuras.
Otro aspecto relevante de la perspectiva en
cuestión es que no se interesa por justicar
los costos sino que expone la necesidad
de plantear el concepto de generación de
valor e impulsa la rendición de cuentas y el
fortalecimiento de las relaciones de trabajo.
En denitiva, se basa en:
la búsqueda de mejora continua de los
procesos; el separar el servicio del control;
el lograr el apoyo para las normas; la
ampliación de las opciones de los clientes;
el alentar la acción colectiva; el ofrecimiento
de incentivos, tanto a los clientes internos
como externos; la evaluación y análisis de
los resultados; y el enriquecimiento de la
retroalimentación (Chica Velez, 2011, p.
64).
En cuanto al enfoque de la creación del valor
público fue discutido en Harvard y centra
su interés en determinar la concepción de
eciencia, viendo si ésta se encuentra reñida
con la creación del valor y de la calidad.
Por tanto, fomenta la satisfacción de los
ciudadanos. En este caso, se le asigna a los
gerentes públicos las siguientes tareas: 1)
cambiar la cultura de sus organizaciones, 2)
buscar una mayor autonomía en la jación de
objetivos y en la determinación de los medios
para obtenerlos, 3) humanizar los procesos
administrativos, 4) entablar diálogos con la
ciudadanía y acciones sociales que tiendan a
propiciar la valoración positiva de la gestión
pública. En este orden, se identica el éxito
gerencial público con la tarea de iniciar y
redenir las actividades de forma tal que los
ciudadanos perciban que se está generando
valor público (Guadarrama Sánchez, 2003;
Chica Vélez, 2011).
Con respecto al enfoque de gestión por
procesos hace énfasis en la medición.
En este sentido, existe preocupación por
denir indicadores operacionales, de
gestión y de resultados, partiendo de los
nes organizacionales, conjuntamente con
la valoración del impacto que las acciones
gubernamentales producen en los contextos
a que son dirigidos, y la consideración de
la satisfacción ciudadana. El modelo se vale
de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones (TIC), para minimizar
tiempos y acortar distancias con lo que
se garantiza la prestación oportuna de los
servicios.
En torno a la gestión para resultados se
relaciona con una serie de debates sobre
el desarrollo efectuadas en agencias de la
Organización de Naciones Unidas (ONU)
y del Banco Mundial (BM), el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID),
y el Fondo Monetario Internacional
(FMI). Parten del cuestionamiento a las
medidas impulsadas por el Consenso de
Washington que condujeron a acrecentar
la brecha entre los países ricos y pobres. En
consecuencia, se enfocan en la solución de
los principales problemas sociales, tal como
lo vienen haciendo los Estados Unidos de
Norteamérica, el Reino Unido, España,
Alemania, Nueva Zelanda, Australia,
México, Chile, Brasil y Colombia. Por
consiguiente, se esfuerzan en la medición de
los resultados de la gestión, en términos de
logro de objetivos y metas. También, resaltan
que los agentes públicos deben crear valor
122
Rivas Torres Frank et.al
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público y deben monitorear a través del uso
de las TIC (Chica Vélez, 2011).
Nótese que desde una concepción restringida
en la NGP se encuentran las ideas de la nueva
economía institucional, relacionadas con la
“contestabilidad, la elección del usuario, la
transparencia” y el foco en las estructuras de
incentivos, con la aplicación de los principios
gerenciales del sector privado en el sector
público (Ormond y Loer, 1999, citado por
Bolaños Garita, 2008).
Ahora bien, en el contexto iberoamericano,
la NGP fue impulsada a nales de los años
ochenta, principalmente por el CLAD, el cual
surgió en 1972 con la nalidad de promover
la modernización de las administraciones
públicas y de esta manera contribuir al
proceso de desarrollo económico y social.
También estimularon la NGP en el contexto
ibericoamericano 1) el Banco Mundial
con sus inquietudes sobre la necesidad de
reformar el Estado que incluía aparte de
disminuir su tamaño efectuar una reforma
al servicio público, 2) la onda privatizadora
surgida a mitad de la década de los ochenta,
y 3) la persistencia de grandes aparatos
administrativos a pesar de los discursos y las
intenciones de disminuirlos (Bolaños Garita,
2008).
Especícamente el CLAD presenta su
propuesta con un pronunciamiento titulado
“Una Nueva Gestión Pública para América
Latina” que fue dado a conocer en 1988.
Declara que era concebida como una tercera
vía entre el modelo neoliberal y el modelo
weberiano.
Hasta aquí las consideraciones realizadas
permiten trazar las pretensiones de la NGP.
Estas son:
1. Orientación de la acción del estado para
el ciudadano-usuario o ciudadano-
cliente;
2. Énfasis en el control de los resultados a
través de los contratos de gestión;
3. Reconocimiento de la discrecionalidad
necesaria de los gerentes públicos:
4. Separación entre las instancias
formuladoras de políticas públicas,
de carácter centralizado, y las
unidades funcional o territorialmente
descentralizadas, ejecutoras de esas
mismas políticas;
5. Distinción de dos tipos de unidades
funcionalmente descentralizadas: (1)
los organismos ejecutivos, que realizan
actividades de autoridad exclusivas de
Estado, por denición monopolistas, y
(2) los servicios de previsión de bienes
públicos divisibles, de posible carácter
competitivo, en que el poder del estado
no está involucrado;
6. Transferencia hacia las empresas y las
organizaciones no gubernamentales de
los servicios de prestación de bienes
públicos divisibles o de mérito;
7. Adopción acumulativa, para controlar
las unidades descentralizadas, de los
mecanismos (1) de control social
directo, (2) de contrato de gestión en
que los indicadores de desempeño sean
claramente denidos y los resultados
medidos, y (3) de la formación de
“cuasi-mercados” en que se da la
competencia administrada;
8. Tercerización de las actividades
auxiliares o de apoyo, que pasan a
ser licitadas competitivamente en el
mercado. (Prats, citado por Bolaños
Garita, 2008, pp. 147-148).
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En denitiva, existe un giro de la gestión
pública que abarca procedimientos del
sector privado. Al respecto se hace la
advertencia que no se trata de copiar sino
de adaptar la administración privada a la
administración estatal. Se precisa de una
reingeniería para lograrlo “que englobe más
que los procesos e incluya las reglas y rutinas
organizacionales en las áreas de planicación
del gasto y de la gerencia nanciera, gestión
de recursos humanos y las relaciones
laborales, organización y métodos, auditoría
y evaluación, etc.” (Bolaños Garita, 2008, p.
151).
Y con relación a la contratación externa que
promueva la NGP el criterio expresado por el
CLAD es que la gestión pública no pretende
privatizar la totalidad de los servicios
públicos sino solo aquellos que resultarían
más ecientes. Así, el organismo advierte que
existe una percepción errónea de los procesos
de contratación externa y estima que la idea
puede revertirse si en vez de enfrentar a lo
público y lo privado se reconoce un tercer
marco institucional que sería el espacio
público no-estatal. En éste, el Estado se
asocia con los privados para suministrar los
servicios públicos .
En otro orden, el CLAD vincula la
responsabilidad o accountability con la
construcción de una nueva gobernabilidad
democrática en la que se propicia el valor
de dar cuentas a la sociedad. El organismo
impulsador de la NGP propone dos
mecanismos de responsabilización. Con
el primero deja atrás el control netamente
burocrático, pues involucra a los ciudadanos
en el control de la acción gubernamental.
Con el segundo nalizan los monopolios y se
impone una competencia administrada entre
proveedores estatales, privados o públicos no
estatales, con lo que la rendición de cuentas
se plantea desde la competitividad. (Bolaños
Garita, 2008).
Vale destacar que se ha subrayado que en la
versión latinoamericana de la NGP hay una
mayor preocupación social y se insiste en
aumentar sucientemente la responsabilidad
del aparato público frente a la sociedad.
La razón es porque siguió a la adopción
de medidas neoliberales que propiciaron
cambios drásticos en la vida de los ciudadanos
y porque se precisa que el servidor público
muestre que puede ser ecaz y eciente
atendiendo las demandas de la sociedad
(Pineda Ortega, 2015).
Por último, debe señalarse que se comparte
el criterio expresado en las conclusiones
de Bolaños Garita (2008) con relación a
que la propuesta de NGP no debe ser visto
como una panacea, pues las iniciativas de
transformación de la gerencia pública deben
contemplar la forma política, económica
y socio cultural de cada nación, así como
las relaciones que están planteadas en el
contexto externo por lo que no puede
pretenderse que la NGP se adopte sin mirar
las particularidades. Lo que debe haber es
seriedad y responsabilidad para ir calibrando
si el concurso de distintas técnicas gerenciales
del sector privado aplicadas a la gestión
pública rompe con la rigidez del modelo
burocrático y permite la escalada de bienestar
de los ciudadanos.
_______________________________
4Cabe reiterar la advertencia que no se
trata de privatizar todos los servicios sino
aquellos que previa evaluación de costos y
benecios son susceptibles de tal medida
(Bolaños Garita, 2008).
124
Rivas Torres Frank et.al
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La Planicación Estratégica al
servicio de la Nueva Gerencia
Pública
El mundo organizacional ha venido sufriendo
transformaciones o adaptaciones importantes
en el área gerencial a lo largo de las últimas
décadas. Esta evolución ha sido estudiada
por varios autores, coincidiendo, la mayoría
de ellos, en clasicarlo en dos vertientes: la
tradicional y la moderna.
La primera vertiente es la que identica
los procesos gerenciales con aspectos tales
como: el mantenimiento de la tradición
en la gestión (administrativa, de recursos
humanos y demás), la resistencia a los
cambios dentro de la organización (trata de
mantener lo aprendido con poca o ninguna
innovación), el énfasis en lo factible (no
se arriesga en proyectos osados), la poca
exibilidad (se enmarca dentro de las normas
y procedimientos establecidos no aceptando
la disidencia), la limitada planeación
(muchas veces existe sólo a nivel formal), la
reacción frente a los hechos ocurridos (no se
adelanta a los acontecimientos) y el trabajo es
directivo (prevalece la jerarquía de mando),
entre muchos otros aspectos.
La vertiente moderna trata de asegurar el
futuro de la organización explorando nuevas
vías: el trabajo es desarrollado en equipo,
es participativo, tiene enfoque preventivo,
hace énfasis en lo deseado y posible, hay
planeación en forma global y es exible en la
incorporación de estrategias alternativas. Es
decir, se trata de la planicación estratégica
que permite a la organización anticipar las
variaciones que se dan el ambiente, identicar
problemas a futuro, establecer prioridades,
coordinar políticas y acciones y denir la
orientación de la organización.
Puede entonces apreciarse que la vertiente
moderna expresada en la planicación
estratégica ofrece la oportunidad de realizar
una evolución profunda de los elementos
internos y externos de las organizaciones
que facilita la planeación y la toma de
decisiones. Por consiguiente, la NGP puede
encontrar en la planicación estratégica
un aliado para cumplir su cometido de
satisfacer las necesidades de los ciudadanos.
Esta apreciación es descrita por Bolaños
Garita (2008) para quien la Planicación
Estratégica brinda la posibilidad de identicar
prioridades y asignar recursos en un contexto
complejo en el que se deben estimar variables
de distinta índole.
En tal sentido, conviene revisar los elementos
de la planicación estratégica. En principio
puede denirse la planicación estratégica:
como un proceso que permite a
los dirigentes de una organización
tomar decisiones sobre las mayores
orientaciones de ésta, desde su misión
hasta sus planes, tomando en cuenta
entre otros aspectos: los cambios
del ambiente, las capacidades de
la organización y los valores de los
dirigentes (Gestion Norsud, 1993, p.
165).
Especícamente, la planicación estratégica
supone:
la formulación, ejecución y evaluación
de acciones que permitirán que una
organización logre sus objetivos. La
formulación de estrategias incluye
la identicación de las debilidades y
fortalezas internas de una organización,
la determinación de las amenazas y
oportunidades externas de una rma,
el establecimiento de misiones de la
compañía, la jación de objetivos, el
desarrollo de estrategias alternativas,
el análisis de dichas alternativas y la
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decisión de cuáles escoger (...) Se trata
más bien de un intento por organizar
información cualitativa y cuantitativa,
de tal manera que permita la toma de
decisiones efectivas en circunstancias
de incertidumbre (Davis, 1991, p. 3).
Se encuentra en la cita anterior una
identicación clara de las tres fases que
conforman el ciclo de la planicación
estratégica: la planeación, la ejecución
y el control. Además, establece lo que
diferencia categóricamente a este tipo de
planeación de los modelos tradicionales, los
cuales se relacionan con la incorporación
de análisis del contexto, el dinamismo, la
innovación y el cambio que suplantan la
rigidez y la resistencia. La improvisación es
sustituida por la determinación de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
Atendiendo estas consideraciones se rearma
que la planicación estratégica puede
catalizar la NGP, en virtud que ordena el
pensamiento para hacer frente a los efectos
de la crisis en el campo de lo social, por
medio de la facilitación de lecturas adecuadas
del contexto interno y externo que llevan a
diseñar estrategias en pro del bienestar de
los ciudadanos. No obstante, existe cierta
resistencia tanto en el campo público como
en el privado a considerar la propuesta.
Al respecto, Betancourt G. (2010) apunta:
Se considera que el producto principal
de la planicación estratégica hoy
día no son los planes, sino el cambio
de mentalidad (como lo destaca De
Geus, 2003) y el desarrollo de una
sensibilidad que permita detectar
mejor las señales del entorno y
anticipar las posibles respuestas
para maximizar el aprovechamiento
de las oportunidades y minimizar
los riesgos. Comprenderemos que
la mayor resistencia a planicar
estratégicamente, que se presenta en la
dirección de algunas empresas, viene
dada, en gran medida, por la resistencia
natural al cambio, causada, la mayoría
de las veces, por desconocimiento
de cómo hacerlo o por el miedo de
no ser competentes para lograrlo. El
profesional de la Gestión Humana debe
desarrollar las habilidades necesarias
para manejar estos procesos de cambio,
especialmente en los máximos niveles
de la organización (pp.149-150).
Es de hacer notar que la planicación
estratégica cobra mayor fuerza cuando
los ambientes son estables y de poca
incertidumbre, a los que estaban habituadas
las organizaciones, pero entraron en crisis y
ante esa situación de cambios signicativos
también varían sus valores organizacionales.
A lo descrito no escapa el sector público, pues
la turbulencia generada por la globalización
modica constantemente los escenarios en los
que se desarrolla la gestión gubernamental, lo
cual obliga a una constante retroalimentación
en la función de planicación, para lo que
la mayoría de las organizaciones públicas no
están adaptadas. Entonces, se debe producir
una transformación radical en la mentalidad
gerencial de lo público y social, considerando
el cambio como parte de la cotidianidad en
los procesos de planicación y gerencia.
Por múltiples razones, las organizaciones
públicas se aferraron básicamente a las
modalidades tradicionales, visualizándose
como ejecutoras de las políticas diseñadas por
instancias superiores, con gran escepticismo
acerca de la necesidad de la planicación
estratégica para cumplir con esta función.
Igualmente, en virtud de los mecanismos
para la selección de los altos y medios
directivos, en los cuales predominan criterios
partidistas o personalistas, generalmente
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los procesos de planicación, cuando los
hay de manera efectiva, se circunscriben al
período de ese ejercicio de gobierno y poca
atención se da a los anteriores intentos de
planicación, los proyectos formulados o
incluso los que se encuentran en proceso
de ejecución. Pero quizá lo más importante
es la marcada protección del Estado a estas
organizaciones, lo cual en muchos casos las
hace incompetentes y poco productivas.
En consecuencia, la planicación estratégica
se constituye en una pieza fundamental para
la implementación de sistemas gerenciales
alternativos, adquiriendo importancia vital
el conocimiento y manejo del entorno y la
construcción de otros escenarios de ejecución
de las políticas públicas.
Por ejemplo, Costa Rica ha incorporado
técnicas del enfoque en sus estrategias
de gestión pública, acompañada de las
alternativas de gestión administrativa
denominadas Gestión por Objetivos o
Resultados y la Gestión de Proyectos. De
allí que Bonnefo y Armijo (citados por
Bolaños Garita, 2008) exhortan a los países
que se inician en el mundo de los postulados
estratégicos a seguir la experiencia de aquellos
países que ya han asumido el enfoque y han
obtenido benecios.
El Perl del gerente público en la
Nueva Gerencia Pública
Un aspecto de suma importancia a considerar
en el tema de la gerencia pública es el papel
del gerente, pues la estructura gerencial poco
hace si realmente no cuenta con el personal
idóneo para llevar a cabo o materializar las
políticas públicas que se formulen y puedan
llegar a los ciudadanos de la manera esperada
y con los impactos calculados.
En tal sentido, la literatura comúnmente
habla de características deseadas en un
gerente para cumplir eciente y ecazmente
la función gerencial. Ciertamente, gran
parte de la posibilidad que tiene un gerente
de alcanzar los objetivos trazados en la
organización de la mejor manera posible,
aunque no son los únicos, se basa en utilizar
racionalmente los recursos internos y
externos de la organización, manteniendo
un ambiente propicio para la producción
de bienes o servicios, donde los trabajadores
cuenten con satisfactores materiales y no
materiales.
La gerencia contemporánea ha avanzado
vertiginosamente desde los estudios de Elton
Mayo en las empresas, incorporando en su
accionar no sólo estrategias de supervisión y
motivación enmarcadas dentro de los aspectos
materiales (medición de rendimiento,
bonicación por producción, benecios
económicos superiores a los establecidos en las
leyes o en organizaciones de la competencia),
sino también aplicando estrategias
para mejorar el clima organizacional y
aumentar la satisfacción de los trabajadores
y su compromiso con la organización
(motivación, participación, capacitación y
adiestramiento, reconocimiento).
En efecto, la función del gerente se hace cada
vez más compleja y por ello emergen amplias
discusiones en torno a las características
del líder y la capacidad de su liderazgo. En
la organización cientíca del trabajo, el
líder, dentro de la racionalidad, ejecuta su
función, si se quiere, de manera automática,
atendiendo a normas y procedimientos
previamente determinados por la estructura
organizacional y la lógica de pensamiento
subordinado de los trabajadores, lo cual
amerita una organización sistemática de
los procesos de producción para evitar
desviaciones en los planes y una supervisión
minuciosa de ceñimiento a estos parámetros.
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ARTÍCULO CIENTÍFICO: Transformación de la gerencia pública: Hacia un nuevo paradigma de gerencia pública
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Sin embargo, los signos de la globalización
a nivel mundial, presionan de manera
permanente por la transformación de las
empresas, hacia modelos de organización
más dinámicos y exibles, ajustados a los
movimientos del mercado, lo cual requiere
de una toma de decisiones más cercana a
los centros de producción, desconcentrada,
que permita a la organización insertarse
competitivamente y con ventajas
comparativas, lo cual sugiere un personal
que, aunque está sujeto igualmente a la
subordinación, goza de una mayor libertad
de movimiento dentro de la organización,
toma decisiones a su nivel y busca sentirse
motivado y satisfecho con lo que hace.
Por eso se hace cada vez más necesario
distinguir entre las funciones del líder,
(enfocadas en el marco de la organización
racional o cientíca del trabajo y el
establecimiento de los niveles jerárquicos o
de mando, que son indistintos de la persona
que ocupa el cargo), y su rol, el liderazgo, que
viene dado por su capacidad de inuir sobre
la conducta de sus subordinados o seguidores,
bajo los preceptos de la aceptación y no de la
imposición o la autoridad.
Con base en lo anterior, para desarrollar
el perl del gerente en el sector público y
social, se han establecido tres categorías
que concentran las habilidades y destrezas
que debe tener un gerente para enfrentar la
complejidad de su función, sintetizadas en el
plano de lo personal, de lo actitudinal y de lo
institucional (Aranguren Álvarez, 2012).
En el plano personal se inscriben las
características o cualidades que debe poseer
un gerente, estrechamente vinculadas con
sus valores, que sirven de fundamento para
todo juicio, decisión o acción realizada a
lo largo de su vida y que de alguna manera
afecta a las personas vinculadas con él. Estos
valores están presentes en todos los procesos
de interacción del individuo.
En el plano actitudinal se registran las
actitudes como cualidades innatas del ser
humano y no fácilmente susceptible de ser
aprendidas o adquiridas, tal como si pueden
serlo los conocimientos o las habilidades.
Comprende las respuestas o la forma de
actuar frente a una situación, basados en
los pensamientos, los sentimientos y las
emociones.
En el plano institucional se plantean aquellas
cualidades y actitudes del gerente orientadas
a la realización de una función dentro de la
organización.
Estos son criterios referenciales que en
ningún momento pretenden hacer una
caracterización del gerente público de manera
integral o global. Sin embargo, en el marco
de la NGP se han discutido algunos criterios
que necesariamente deben estar presentes
en el líder que se encuentra inmerso en una
dinámica que apunta al avance de los planes
de desarrollo que se ha propuesto una nación.
En primer término, se considera que frente a
los planteamientos de la NGP cambia el rol
del gerente público. El líder se encuentra en
el compromiso de respetar los reglamentos
legales y convertirse en un estratega para
la toma de decisiones sobre la asignación,
el uso y el control de los recursos públicos.
Por consiguiente, es necesario que el
gerente público posea el entrenamiento y la
experiencia requerida para cumplir con las
exigencias de su cargo.
Al respecto, se resalta que los funcionarios
públicos son responsables de la
implementación, desarrollo y evaluación
de la NGP independientemente de su área
de especialidad profesional. Por tanto,
deben capacitarse en las distintas técnicas
128
Rivas Torres Frank et.al
3(2): 114-132. 2020
de administración pública. Además debería
considerarse que los altos funcionarios que se
encargan de la dirección sean funcionarios de
carrera que conozcan debidamente el campo
donde actuarán. (Bolaños Garita, 2008).
En esta línea, el CLAD es enfático en
promover la profesionalización de la
burocracia en las actividades centrales del
Estado, con lo que permanece en la idea
weberiana de la meritocracia. Así arma:
“En este sector del Estado es fundamental
la existencia de funcionarios públicos
calicados y permanentemente entrenados,
protegidos de las interferencias políticas,
bien remunerados y motivados. Esto es una
condición sine qua non para la implantación
del modelo gerencial.” (CLAD, 1998 citado
en Bolaños Garita, 2010, p. 146).
En este marco pude armarse que las
herramientas administrativas que utiliza el
gerente público no dieren de las que maneja
un gerente privado. Ello ha sido discutido
por diversos autores quienes consideran
que si los enfoques administrativos han
sido concebidos fundamentalmente para la
gerencia privada no deben ser copiados por la
gerencia pública porque fueron construidos
en contextos diferentes. Pero se comparte
el criterio que sin dejar de considerar la
naturaleza de ambos sectores, los enfoques
de administración que se aplican para el
sector privado pueden ser aplicados en el
sector público. Ambos requieren del rigor
metodológico para lograr sus objetivos y en
las dos situaciones los gerentes deben poder
elegir el modelo más conveniente de acuerdo
a la situación (Castillo López, 2012).
Existen sin embargo algunos elementos que
tiende a elevar el grado de complejidad de
la tarea del funcionario público, pues por la
naturaleza del servicio público, enmarcado
en las directrices que sigue un Estado,
exigen múltiples habilidades o competencias
que debe poseer de cara a lograr niveles de
exigencia. Bolaños Garita (2010) resume
esas habilidades que debe poseer un gerente
público en los siguientes términos:
1. Conocer y manejar los aspectos
legales y técnicos que rigen su
Sector, institución, y(o) Unidad, y su
proyección Regional.
2. Mantener un comportamiento
ético y de compromiso para con los
procesos de transparencia en la gestión
administrativa pública.
3. Velar por el cumplimiento en la
elaboración de Plan Nacional de
Desarrollo, Plan Estratégico y Plan
Anual Operativo (…)
4. Ostentar capacidad de motivación y
empatía.
5. Ostentar conocimiento del principio de
legalidad que rige a la Administración
Pública, conforme con el artículo
[correspondiente] de la Constitución
Política y su homólogo de la Ley
General de la Administración Pública.
6. Poseer capacidad para diseñar Políticas.
7. Conocimientos sobre la Gestión de
Recursos Humanos y el bloque de
legalidad propio del Régimen del
Servicio Civil.
8. Conocimientos sobre la Gestión
Financiera y el bloque de legalidad
(…)
9. Conocimientos sobre la Gestión de
Contratación Administrativa y el
bloque de legalidad (…)
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10. Conocimientos sobre la Ley de
Tránsito por Vías Públicas Terrestre
(…)
11. Conocimientos sobre la Gestión
Tecnológica (…)
12. Conocimientos sobre la Gestión
de Control Interno y el bloque de
legalidad
13. Otros de igual necesidad y de “uso
diario” en la gestión pública tales
como: normativa sobre Planicación,
Salud Ocupacional, Gestión de
Bienes Inmuebles, sin dejar de lado
los pronunciamientos que sobre tales
temas emiten las diferentes Salas de
la Corte Suprema de Justicia y la
Procuraduría General de la República
(p.162).
A estos elementos habría que agregarle otros
tantos para poder estar en consonancia con
los lineamientos de la NGP, como seria el
manejar adecuadamente las redes sociales
para cumplir con el deber de informar sobre
el uso dado a los recursos y recoger, por un
lado, las demandas a su cargo y, por el otro,
la percepción que de su trabajo tienes los
ciudadanos clientes.
A modo de conclusión: la necesidad
de transformar la Gerencia Pública
En el mundo de cambios de la etapa de la
Modernidad que se está viviendo, las distintas
instancias del poder político, económico y
social se encuentran gravitando y acogiendo
las tendencias que se presentan.
Sin embargo, hay dos advertencias que deben
hacerse. La primera es que se viven momentos
de transición en los distintos ámbitos y no
se puede permanecer ajeno a ellos, máxime
si prometen bienestar. La segunda es que
tampoco se puede conar plenamente en las
nuevas propuestas sin realizar la respectiva
evaluación de la conveniencia de su adopción,
en vista de las particularidades que se tienen
en cada circunstancia histórica.
A propósito de la NGP, la propuesta debe
suscitar atención. No se trata de desviar la
naturaleza de los asuntos públicos, puesto
que se entiende que el n último de la gestión
pública es hacer uso eciente de los recursos
y lograr la ecacia con los planes, solo que se
está planteando adoptar ciertos rasgos de la
gestión privada en procura del mejoramiento
de la calidad de vida.
Atendiendo estas consideraciones, debe
entenderse que la sociedad actual con sus
nuevas percepciones y demandas, y también
con sus nuevos riesgos, no puede seguir en
todas las situaciones siguiendo los parámetros
de organización que acompañaron etapas
precedentes en las que existían otras
realidades que podían ser manejadas con esos
esquemas.
De esta manera, el auxilio que pueda brindar
la ciencia administrativa y demás ciencias
con sus reexiones en torno a la gestión
no debe desestimarse. Por ejemplo, si la
planicación estratégica y demás recursos
pueden guiar el análisis del entorno para
hacer mas competitiva a la gerencia pública
debe haber apertura por parte de quienes
gerencian el sector para tomar lo mejor de
cada una de ellas.
Por otro lado, se subraya el rol que juega
el gerente público como garante de los
procedimientos. Se apuesta por tener
líderes públicos que cuente con la suciente
sensibilidad y la suciente preparación
para cumplir con la importante misión que
tienen en sus manos. Lo importante es
que se entienda la necesidad de combinar
experiencia y conocimiento para que se
130
Rivas Torres Frank et.al
3(2): 114-132. 2020
operen procesos mentales que conciban
verdaderas soluciones, lo que apunta a revisar
los criterios prevalecientes de designación
de gerentes publicos basados en cuestiones
meramente políticas.
En cuanto a los ciudadanos destaca la
posibilidad de redimensionar su rol,
ya no como simples receptores de las
políticas públicas, sino como diseñadores
y responsables del cumplimiento de la
eciencia y la ecacia. En consecuencia, se
está en un proceso que amerita delinear una
cultura organizacional para cada uno de los
actores.
En el caso de las posibilidades de aplicación
de la NGP en Latinoamérica, es perentorio
entender que debe privar el análisis
concienzudo de cuáles servicios pueden
ser delegados para ser administrados por
un tercer sector público no estatal sin que
existan compromisos inadecuados. Además,
debe gestionarse una cultura ciudadana de
corresponsabilidad, apoyada en las TIC,
tal como corresponde a la sociedad de la
información presente.
En denitiva, deben continuar los
debates sobre la NGP. Está en juego una
mayor democratización y la solución a
problemas que se han vuelto estructurales
pero que con planes adecuados, voluntad
política, valoración de la gerencia pública,
exibilizacion de la administración pública
y participación ciudadana pueden ser
revertidos. Si en algún momento se pensó que
era inadmisible conciliar la administración
pública con la administración privada,
la experiencia positiva que ha arrojado la
adopción de la NGP en algunos países
hace pensar que hay que dejar atrás algunos
fundamentos de la organización moderna.
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