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LA CUESTIÓN URBANA: GESTIÓN EN RED DE
CIUDADES SIGLO XXI
THE URBAN QUESTION: MANAGEMENT IN THE
XXI CENTURY CITIES NETWORK
Douglas Gil-Contreras
douglasgilcontreras@gmail.com
Universidad de los Andes, Mérida, Venezuela
RESUMEN
De seguidas se intenta dar un vistazo por el estado del arte de la gestión de las ciudades y
su reto en este siglo, afrontando lo que se ha dado llamar la cuestión urbana. Su nalidad
es describir los cambios sustanciales ocurridos en la base conceptual de la gestión urbana
referentes a los gobiernos en red. La metodología consistió en el análisis teórico de los nuevos
enfoques de gestión urbana, y en particular la consideración de la gestión en redes como
propuesta para la gestión estratégica como nuevo paradigma de la gestión pública, siendo
esta la principal conclusión y como conseguir el paso eciente de la planicación estratégica
a la gestión estratégica.
Palabras clave: gestión estratégica, gestión pública, gestión urbana, sociedad de
información, sociedad en red.
ABSTRACT
In what follows is an attempt to take a look at the state of the art of city management, and
its challenge in this century, facing what has been called the urban matter. Its main purpose
is to describe the substantial changes that have occurred in the conceptual basis of urban
management related to network governance. e methodology consisted in the theoretical
analysis of the new approaches of urban management and, in particular, the consideration
of networks management as a proer for strategic management as a new paradigm of pu-
blic management, this being the main conclusion and how to move eectively from strate-
gic planning to strategic management.
Recibido: 13 de agosto de 20 18 revisión aceptada: 6 de diciembre de 20 18
Correspondiente al autor: douglasgilcontreras@gmail.com
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1. INTRODUCCIÓN
Buscando el término ciudad en diccionario
de la Real Academia Española, este la
dene como: “f. Conjunto de edicios y
calles, regidos por un ayuntamiento, cuya
población densa y numerosa se dedica por
lo común a actividades no agrícolas” (RAE,
20 18). De igual forma al teclear la palabra
en cualquier buscador, la primera denición
que surge es la de la enciclopedia cooperativa
Wikipedia, “Una ciudad es un asentamiento
de población con atribuciones y funciones
político-administrativas, económicas y
religiosas” (Ciudad.Wikipedia, 20 18). Estas
las más simples, pero ambas ya incluyen la
parte más importante que es el ser humano
y por ende, pero no adrede, su complejidad.
Así, el concepto de la ciudad es uno de los
más acabados e incluso, porque no decirlo, el
más estudiado en el contexto humano. Estas
deniciones se pasean desde la más básica
estableciendo la distinción entre la vida
natural y el mundo articial fabricado por el
hombre, hasta los más recientes que la denen
como actor complejo y multidimensional,
dándole carácter económico, político y
social, solo reservado hasta hace poco al
ser humano mismo, situándola como parte
muy importante en la construcción social.
No importa que tan desarrollada o no esté
la ciudad, no hay mejor alusión a la misma
que la expresada por Mario Édgar López
Ramírez en su artículo; Pensar la ciudad;
“todas las ciudades son reejo de un concepto
último: la posibilidad de vivir rodeado por
el imperio de los objetos humanos y así,
sentirnos seguros” (López, 20 12:1) o el título
mismo del libro de Edward Glaeser, que ya
es considerada por muchos un clásico; El
Triunfo de las Ciudades: cómo nuestra mejor
creación nos hace más ricos, más inteligentes,
más ecológicos, más sanos y más felices
(Glaeser, 20 11).
Esta mirada a la ciudad y la cuestión urbana,
no es nueva ya para la década del 1970 ,
un Manuel Castells publica; La cuestión
urbana; mostraba con asombro como los
debates sobre los problemas urbanos eran
un elemento importante y fundamental
dentro de las políticas gubernamentales, en
los medios de comunicación y, por ende,
la vida cotidiana de un amplio sector de la
población. (Cfr. Castell, 1985). Sin embargo,
su preocupación por las cuestiones urbanas
era ideológica y su percepción lo lleva a asumir
que el cambio social estaba en la acción de
la clase trabajadora y su movilización contra
una estructura de dominación, la perspectiva
de Castells partía de su visión marxista.
Aunque su teoría enfocaba el tema del
fenómeno urbano en el discurso académico y
político, lo asociaba con procesos a procesos
fundacionales relacionados con el capitalismo
y el papel del Estado, esto apenas lógico dada
su postura ideológica. (Brenner, 20 13)
Otros antecedentes de la teorización de la
ciudad lo constituyen los aportes de Henri
Lefebvre (Lefebvre, 20 11) en principio
mostrando las bondades de la vida en la
ciudad toda vez que atestiguaba el fenómeno
de la urbanización a escala mundial en una
especie de triunfo de la ciudad, una nueva era
urbana en la que las ciudades se expanden a
lo largo y a lo ancho del planeta con el surgir
de las metrópolis, aunque ya al nal de su
vida en su último artículo, Quand la ville
se perd dans une métamorphose planétaire,
publicado en Le Monde Diplomatique en
Keywords: strategic management, public management, urban management, information
society, society.
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1989, traducido a varios idiomas, aún hoy día
publicado y citado continuamente, muestra
un pesimismo mostrándola perdida o en sus
palabras “descarriada” en una metamorfosis
planetaria.
Hace algunas décadas se tenía la impresión
de que lo urbano –como suma de prácticas
productivas y de experiencias históricas–
sería portador de nuevos valores y de una
civilización distinta. Estas esperanzas se
difuminan al mismo tiempo que las últimas
ilusiones de la modernidad. (Lefebvre,
20 11:35)
No obstante, las ciudades siguen adquiriendo
día a día más protagonismo tanto en la
vida política, económica, social, cultural,
mediática y académica, razón por la cual
podemos hablar de la ciudad como un
actor político, económico, social complejo
y multidimensional. Estos nuevos actores,
las ciudades, cobran importancia también
en el tratamiento de los gobiernos locales
a los cuales incluyen, articulándose con
las administraciones públicas (locales o
nacionales), agentes económicos públicos y
privados, organizaciones sociales y cívicas,
sectores intelectuales y profesionales y medios
de comunicación social.
Todo lo anterior, genera preocupación en
los gobernantes a toda escala dado el rápido
crecimiento demográco en los centros
urbanos, ha colocado en las agendas políticas
internacionales la intención de transformación
de las ciudades actuales, de esto da cuenta un
informe de la ONU donde estima que en el
año 20 50 el 70 % de la población mundial
vivirá en ciudades y que actualmente ya
cerca de 50 % lo hace incluso que ya hay 33
ciudades con poblaciones superiores a los
10 millones de habitantes (ONU-Habitat,
1996). Así surge la necesidad de entender
cuál es el papel de las ciudades al momento
de dar respuesta a estas nuevas tendencias
urbanas, cómo contribuyen los diferentes
elementos que las conforman al desarrollo
de las ciudades como actores predominantes,
y conocer qué pautas institucionales están
siguiendo diferentes casos exitosos y cuales
faltan por establecer dado la importante del
sujeto en estudio, la ciudad compleja.
Es por esto que la llamada cuestión urbana
y su gestión, conlleva una serie de retos y
nuevos desafíos, retos que en varios casos
se solapan y contradicen. Retos como hacer
de una ciudad competitiva, este implica los
desafíos de globalización o mundialización,
desarrollo y competitividad territorial con
sus ventajas competitivas y comparativas,
la generación de empleo y mejora en la
calidad de vida de sus habitantes, establecerse
como espacio relacional (sinergia-jerarquía-
accesibilidad-competencia). Contrariamente
a esto, una ciudad altamente competitiva
puede traer consigo desigualdad, ampliando
signicativamente la brecha de ingresos entre
sus habitantes. Aun cuando, la mejora de la
competitividad de las ciudades es un camino
hacia la eliminación de la pobreza extrema
y promoción de la movilidad social y la
prosperidad compartida (Cfr. Mukim M. y
otros, 20 16).
Desafíos novedosos como las llamadas
ciudades smart, o sus variantes la ciudad
inteligente, la ciudad en red y la ciudad
virtual pueden venir apareadas con una
gran exclusión, surgiendo así otro reto, el de
hacer a la ciudad un espacio incluyente. Aun
cuando, para organismos multilaterales como
el Banco Mundial armen que:
[Las] tecnologías pueden servir a una variedad
de diversos nes: mejor entrega de los
servicios de gobierno a los ciudadanos, mejor
interacción con las empresas e industrias,
empoderamiento del ciudadano en el acceso
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a la información”... “Las ventajas resultantes
pueden ser menor corrupción, transparencia
creciente, mayor conveniencia, crecimiento
del crédito, y/o reducciones de costes”.
(Banco Mundial, 20 12)
El reto de la ciudad inclusiva e igualitaria,
enfrenta el problema de los asentamientos
informales como principal reto urbano,
la movilidad y accesibilidad para todos,
gobernanza urbana. Esto a su vez puede traer
riesgos de sostenibilidad en el tiempo. El reto
de la ciudad sostenible en el tiempo puede
colidir con el desafío de no contrastar con la
ecología urbana y el desarrollo sustentable y
el fenómeno de la resiliencia urbana.
Retos que difícilmente puedan ser enfrentados,
al menos medianamente ecazmente, con la
gestión de un sector público con un modelo
como el descrito por Max Weber, con una
burocracia que sigue reglas establecidas,
orientadas hacia el mérito y una estructura
organizacional relativamente estables (Cfr.
Scrollini, 20 13).
De esta manera, surge la necesidad de la
administración y más especícamente la
gestión de las ciudades diferente al modelo
jerárquico, y para esto último se suscribe
el paradigma teórico que establecen los
estudios de Manuel Castells (1997) en sus
trabajos sobre la era de la información y
que se denomina sociedad red. Según este
paradigma, la sociedad actual en las ciudades
y su estructura social, se basa en un entramado
de nodos interconectados en forma de red,
donde cada nodo son los actores políticos,
económicos, sociales e institucionales, en el
que las responsabilidades son descentralizadas
y a la vez compartidas por todos los nodos sin
una exclusividad maniesta por ninguno de
esos nodos. Esto es, la sociedad así entendida
como una red será abierta, dinámica, capaz
de adaptarse al integrar nuevos nodos
(actores) mientras puedan comunicarse
entre sí; permanentemente innovadora al
reconstruir de manera incesante las relaciones
entre los actores sin necesidad de amenazar
su equilibrio.
Todo lo anterior tiene como punto común
la complejidad de la ciudad actual, su
complejidad como nuevo sujeto y a la vez
complejidad derivada de la interacción del
ser humano como elemento fundamental del
fenómeno de cuestión urbana de Castell y su
propuesta de una sociedad en red.
2. LA CUESTIÓN URBANA,
GESTIÓN DE LA CIUDAD Y
NUEVOS DESAFÍOS
La paradoja de la ciudad podría describirse,
precisamente por su separación con la
naturaleza. La ciudad pretende ser un
sistema social autónomo e independiente.
No obstante, la ciudad recibe esta sensación
de autonomía por medio de múltiples
dependencias. Como parte de un principio
dialógico entre contrarios, la independencia
de la ciudad se basa en la dependencia de
la naturaleza. A esta relación paradójica se
le llama complejidad: “cuanto mayor es
la autonomía de la que goza un sistema,
mayor es la dependencia en relación con su
ecosistema”, nos dice Édgar Morin. (López,
20 12)
En su libro El triunfo de las ciudades, Edwar
Glaeser emplea todo un capítulo tratando de
responder a la pregunta de ¿Cómo prosperan
las ciudades? pues bien, creo que lo responde
en las primeras líneas de dicho capitulo y lo
hace con su reacción a una cita de Tolstói,
“«Todas las familias felices se parecen entre sí;
las infelices lo son cada una a su manera». Sin
embargo, entre las ciudades son los fracasos
los que guardan cierta semejanza entre sí,
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mientras que los éxitos siempre tienen algo
de singular”. (Glaeser, 20 11).
El hacer una ciudad próspera y exitosa,
en su amplio sentido esto es, inclusiva,
competitiva, sostenible o sustentable,
inteligente, smart, etc. es decir, superando
los retos planteados en la introducción es
algo por demás complejo. Complejidad
que tiene como punto de partida la misma
denición de ciudad, como la de Manuel
Castells en la ya mencionada Cuestión
Urbana; la ciudad como asentamiento,
en el lugar desde donde se proyecta la
actividad religiosa, administrativa, política
y cultural del territorio; que se comportan
y se fundamentan bajo una racionalidad
económica, productiva, nanciera, comercial
y de intercambio y conforman formas
especícas de organización y distribución
social. Agregando a lo anterior, las ciudades
son escenarios de gestión, de dominación y
de producción ligadas a un sistema político
administrativo. (Cfr. Castells, 1985)
Más reciente, otros autores como Neil
Brenner en su artículo Tesis sobre la
urbanización planetaria, mantiene un nuevo
enfoque en sus estudios urbanos académicos,
que según dice, parecen sufrir una nueva crisis
epistemológica, proponiendo ubicar en el
centro del análisis los procesos de destrucción
creativa del espacio político-económico. En
este tipo de trabajos, es común escuchar hablar
sobre el triunfo de la ciudad y una nueva era
urbana en la que las ciudades se expanden a
lo largo y a lo ancho del planeta, tanto que
su exposición hace una extensa mención
a autores muy relevantes respecto a eso, el
triunfo de la ciudad (Cfr. Brenner, 20 13),
de igual forma da cuenta de ello, el creciente
interés de los organismos multilaterales
en las ciudades como protagonista, así, la
Exposición Universal de 20 10 se celebró en
Shanghái bajo el lema, Mejor ciudad, mejor
vida, incluso años antes el Programa de las
Naciones Unidas para los Asentamientos
Urbanos había declarado el advenimiento
de una era urbana, generada por el rápido
crecimiento de la población mundial en las
ciudades (ONU-Habitat, 1996).
Esto parece ponerlo en evidencia el Banco
Mundial, en el informe de la investigación
hecha por un equipo conformado por Megha
Mukim y Austin Kilroy como coordinadores
y los investigadores Stefano Negri, Cecilia
Sager, Sameh Wahba y Somik Lall miembros
de los grupos de Práctica Global Social,
Urbana, Rural y Resiliencia, y la Práctica
Global de Comercio y Competitividad
(Mukin y otros, 20 16); allí establecen
mediante una investigación empírica, basada
en regresiones lineales, los factores que hacen
una ciudad competitiva, y no solo de cómo
esto mejora la creación de empleos, el ingreso
per cápita, el crecimiento económico, sino
también cuales son los factores y quién o
quiénes son los actores que propician este
fenómeno, dada la cantidad abrumadora
de datos que dan cuenta de un número
importante de variables no solo en su informe,
sino en los 7 documentos acompañantes que
componen en la totalidad ese informe, quizás
también es bueno acotar, que dicho informe
cuenta con la colaboración de otro número
importante de organizaciones y universidades
que lo soportan.
Aunque más allá de las cuestiones
cuantitativas, que sieguen siendo muy
importantes, no debe perderse de vista que
las cuestión de lo urbano, para mantener el
término de Castells, también son cualitativas
y el fenómeno de la ciudad como protagonista
en el ámbito social está adquiriendo nuevas
dimensiones y formas cada vez de mayor
importancia y de mayor envergadura, que
hacen redenir el papel pasivo de las ciudades
en el desarrollo y crecimiento de los países
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toda vez que la antigua división entre lo
urbano y lo rural parece diluirse, igualmente
la idea de negación de la naturaleza frente a
la ciudad como condición de triunfo de lo
humano, también va camino a diluirse.
Sin embargo, el ya citado Lefevbre advertía
de las amenazas que se cernían sobre la
ciudad y que tendían a agravarse día a día.
La dependencia de la tecnocracia y de la
burocracia, lo institucional como enemigo
paralizante de la vida urbana, la innovación
arquitectónica que algunas veces no es tal,
por la información, por la animación cultural
o la vida asociativa, las administraciones
públicas locales que aún se organizan según
un modelo estatal con los hábitos, buenos
o no, y de dominación de la alta burocracia
webberiana del Estado. Respecto a los
ciudadanos y las amenazas, su referencia es
obligatoria “Los habitantes de las ciudades
ven menguar sus derechos teóricos de
ciudadanos y la posibilidad de ejercerlos
plenamente. Se habla mucho de decisiones y
de poderes de decisión, pero de hecho estos
poderes siguen en manos de las autoridades”
(Lefevbre, 20 11:37).
Siguiendo con Lefevbre, establece como la
principal amenaza a lo urbano la extensión
mundial, en sus palabras la “planetarización”
de lo urbano, amenaza la diversidad, lo
individual y homogeniza el espacio social
jerarquizándolas en el espacio según su valor,
y lo fragmenta a la vez dividiendo los espacios
dedicados al trabajo, de producción bienes
o servicios diversos, de los de ocio. Para él
“Pronto no quedará sobre la supercie de la
Tierra más que islas de producción agrícola
y desiertos de cemento” (Lefevbre, 20 11:39).
Hay algo que esta subsumido en su análisis,
la necesidad que restituir la vida asociativa o
la autogestión, que adoptan otro contenido
aplicadas a lo urbano. La cuestión es saber
si un movimiento social y político puede
formularse y rearticularse sobre problemas
puntuales y concretos que afectan a todas
las dimensiones de la vida cotidiana. (Cfr.
Lefevbre, 20 11).
De lo anterior, podemos advertir no solo la
importancia que están adquiriendo la gestión
de las ciudades y lo urbano, sino también,
lo problemático que se está convirtiendo su
devenir y de ello da cuenta lo complejo y
variado de los enfoques, y como se esbozó en
la introducción, los retos son cada vez más
exigentes y no necesariamente coincidentes
y las amenazas de las que habla Lefevbre,
Castell, Glaeser, Brenner, el Banco Mundial,
ONU, etc.
2.1 Críticas a la planicación estratégica
Casi todas las ciudades y sus administraciones
municipales a nales de año comienzan
con el diseño del plan estratégico del año
siguiente y las que no ya están estimando
iniciar su proceso de planicación, llamados
de muchas formas, Plan operativo anual,
Plan estratégico de acción anual o cualquier
otro, convirtiéndose en un instrumento
regular de las políticas públicas urbanas
y municipales. De eso dan cuenta las
publicaciones del Centro Iberoamericano
de desarrollo estratégico urbano CIDEU,
como el Plan de acción CIDEU 20 18-20 19
o el Plan Estratégico Metropolitano Caracas
20 20 (Cfr. CIDEU, 20 18)
Sin embargo, también son regulares
las críticas a los mismos por las propias
administraciones, por los ciudadanos y por la
oposición a las administraciones municipales
en regímenes democráticos. Estas críticas
básicamente son aquellas que se dirigen a
identicar insuciencias o malas prácticas;
y las que constituyen una crítica global a
la opción metodológica de encontrar la
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colaboración entre los actores urbanos y la
participación ciudadana (Cfr. Pascual, 20 11).
Respecto al primer grupo de críticas, son
las que se reeren a las autocríticas a la
planicación estratégica, en el sentido de
que los autores que las formulan consideran
necesario superar determinadas deciencias
detectadas en los procesos de planicación
estratégica, para constituirse en un ecaz
instrumento de transformación urbana, las
principales críticas consideradas son:
- El consenso como encubridor de conictos,
la confusión entre el inicio y el nal del plan.
- La debilidad en las formulaciones de
las estrategias, incapacidad de denir una
estrategia urbana en un horizonte temporal
preciso.
- La similitud de objetivos en los planes
estratégicos, o ausencia de contenidos
especícos en cada plan.
Respecto del segundo, las críticas a los
procesos de participación y colaboración
incluidas en la planicación, están las
que rechazan la posibilidad de que una
estrategia se elabore de forma participativa
involucrando a los ciudadanos; y las que
rechazan la colaboración del sector privado.
2.1.1 Críticas a la opción
participativa
O crítica al aspecto de totalidad de los
planes estratégicos donde los proyectos de
los planes estratégicos no pueden surgir
nunca de la participación social mediante
acuerdo mayoritario y consenso, ya que
sería un proceso que busca la complicidad
ciudadana, siendo entonces producto de la
audacia política o de las élites intelectuales
y culturales dominantes. Veladamente este
tipo de plan establece la corresponsabilidad
resultando en un menor compromiso ya que
este será compartido.
Este modelo de planicación y de gestión
urbana participativo, posee las siguientes
características: apoya y da la máxima
autonomía a las elites intelectuales y
culturales; relación directa de éstas elites con
las ejecutivas de la organización política; y
capacidad de gestión de la autoridad política
y ejecutiva para hacer valer sus proyectos solo
por habilidad de negociar con las mayorías.
2.1.2 Críticas al conservadurismo
social de los planes estratégicos
O críticas a la globalidad de la planicación
estratégica, esto es la crítica a su
conservadurismo. En este caso la crítica
proviene de los más comprometidos en un
cambio radical de las estructuras sociales
y económicas que, opinan, debe ser
protagonizado por la acción de las clases
más populares. Esto dado que, los planes
estratégicos tienen una jefatura ejecutiva
o directiva formada por las principales
instituciones económicas y sociales, y su crítica
gira en que si las instituciones dominantes
dirigen un proceso de planeación, éste
signicará la consolidación de su dominio al
conjunto de la ciudad y la sociedad.
En este aspecto surgen críticas por ejemplo a
los planes de ciudad competitiva o producto
ciudad, la proyección internacional, etc.,
como expresión del neoliberalismo propio de
la etapa de la mundialización de la economía,
obviando las inuencias de la globalización,
las de las TICs y la sociedad de la información,
las nuevas posibilidades energéticas,
conservación del medioambiente, entre otras.
En resumen, las críticas a la totalidad de la
planicación estratégica resaltan sus relaciones
con los actores urbanos. Las críticas globales,
que hasta hoy han efectuado a la planicación
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estratégica van contra evolución o desarrollo.
Ambas críticas son muy contradictorias entre
sí, pero en ambas entienden la planicación
estratégica efectivamente como una relación
entre los agentes urbanos, y es en este punto
donde se enfoca la propuesta de la gestión en
Red.
2.2 Gestión de la ciudad en Red o
Relacional
La gestión pública estratégica de una ciudad
es promover y canalizar la cooperación entre
los actores tienen capacidad de transformar la
ciudad, para denir una estrategia compartida
y sobre todo sinérgica, de la ciudad; impulsar
la realización de proyectos que estructuren
una estrategia urbana con el n de producir
valor público. Actores que, compartan
criterios de actuación y el conocimiento sobre
sus principales habilidades y oportunidades.
Es pública, porque se desenvuelve en el
contexto de los nes del Estado y su marco
jurídico-político (Cfr. Ortegon, 20 0 9)
De esto, los planes estratégicos de
administraciones públicas locales, se
convirtieron en un instrumento para que
los gobiernos desarrollaran un nuevo tipo de
gestión pública, un nuevo enfoque, un nuevo
modelo, un nuevo paradigma de gestión, que
ha sido denido como gestión relacional o
gestión en red y que, tiene la oportunidad
de desarrollarse en una gestión estratégica
de redes. Los planes estratégicos, han sido
expresión de la necesidad de los gobiernos
locales de establecer unas relaciones adecuadas
y sinérgicas entre los agentes públicos, sociales,
empresariales y vecinales para dinamizar
económica y socialmente el territorio, estos
planes continúan siendo empleados, puesto
que su práctica se está extendiendo a todos
los niveles de la Administración local, no
sólo a nivel territorial sino también sectorial
(educación, servicios sociales, cultura, etc.)
por lo que en realidad complementan la
gestión y no es que ésta última los sustituye
(Pascual, 20 11).
En el siglo XX, la burocracia gubernamental
jerárquica de tipo Weberiana era el modelo
de organización predominante en la
administración pública y en la forma se
prestaban los servicios públicos y cumplían
con las metas de las políticas públicas. Los
administradores públicos y sus subordinados
realizaban tareas profesionales altamente
rutinarias, de manera uniforme. Hoy en
día, en un nuevo siglo, las sociedades
cambiantes y cada vez más complejas obligan
a los funcionarios de las administraciones
públicas a que desarrollen nuevos modelos de
gobierno donde se incluyan nuevas formas de
asociación con su entorno y con terceros.
Esas nuevas sociedades establecen nuevos
desafíos, y las formas de enfocarlos son en
gran medida, más numerosas y más complejas
que nunca antes. A medida que se dispersa el
poder y las fronteras se tornan más uidas,
los problemas se han vuelto tanto más
globales como más locales. Las soluciones
apegadas a un manual han cambiado por
aquellas hechas a gusto del consumidor de los
bienes o servicios públicos, y cada vez más, a
medida que los problemas complejos de las
poblaciones diversas y móviles desafían las
soluciones simplistas.
El modelo de gobierno weberiano tradicional
y jerárquico, con ese tipo de soluciones
simples, simplemente no satisface las
demandas de esta era compleja y en constante
cambio. Los sistemas burocráticos y rígidos,
que operan con procedimientos, órdenes y
controles, restricciones laborales estrictas,
culturas y modelos operativos centrados
en los mismos, son particularmente poco
adecuados para tratar problemas que
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frecuentemente trascienden a las fronteras de
las organizaciones.
No obstante, el modelo jerárquico aún tiene
vigencia pero con inuencia cada vez menor,
debido a esa especie de forcejeo que se ha
convertido el dar la solución de problemas
cada vez más complejos, entre el gobierno
por dar solución y los innovadores, que
con nuevas herramientas proponen nuevas
formas de enfrentarlos. Esto, ha producido
un nuevo modelo de gobierno donde la
principal tarea no es el manejo de programas
y las personas encargadas de los mismos,
sino que ahora se centra en el manejo de
recursos de todo tipo, incluso privados, y
no a las administraciones públicas como
usualmente era, todo con la intención de
producir valor público. Las administraciones
públicas regionales cada vez cobran menos
importancia en la prestación de bienes o
servicios públicos y más importantes en la
generación de valor público dentro de la red
de relaciones múltiples entre organizaciones
de diversa índole y esto caracteriza a un
gobierno moderno. Así surge un gobierno en
red que poco se asemeja a un organigrama
tradicional y más se asemeja a una red
dinámica como una red de computación,
con capacidad de ampliarse, reducirse,
organizarse o reorganizarse dependiendo de
la situación a que se enfrente.
En cuanto a propósitos, las redes podrán
cubrir muchos desde convertir la ciudad
misma en una plaza de mercado para la
innovación, fomentar la cooperación entre
gremios hasta fomentar las iniciativas a tomar
por los gobiernos para alcanzar las metas en
políticas públicas, esto con, metas medibles
con indicadores, con responsabilidades
asignadas a los múltiples actores y con un ujo
estructurado de información, todo con el n
último de producir valor público como se ha
estado insistiendo, con la particularidad de
que será mayor que la suma individual de las
capacidades de cada actor si no colaboraran
en red (Cfr. Goldsmith, 20 0 6).
Ya anteriormente, se señala el surgimiento
del paradigma de la gestión en Red de la
complejidad cada vez creciente de las exigencias
a las administraciones públicas, a la también
creciente colaboración entre los gobiernos
con el sector privado, organizaciones sin nes
de lucro y asociaciones para la producción de
bienes y servicios públicos aunados a unos
factores como los cambios en la economía
y al avance tecnológico acelerado de los
últimos años del siglo XX y los primeros
del siglo XXI. Gobernar en red implica la
conuencia de al menos cuatro tendencias
que están cambiando de forma irrevocable
los factores públicos de forma generalizada
(Cfr. Goldsmith, 20 0 6:13 y siguientes).
a. Gobierno por terceros.
Empleo de terceros, compañías privadas y
organizaciones sin nes de lucro para proveer
o distribuir bienes y servicios. Esto es,
emplear redes de proveedores para mejorar
esa entrega o distribución de esos bienes o
servicios pero yendo más allá de un simple
contrato con el gobierno, convirtiendo al
sector público de un proveedor de bienes
y servicios a un facilitador de servicios.
Este modelo de gobierno por terceros, es
decir, de contratos con comercializadoras,
de sociedades mixtas público-privada, de
tercerización, de acuerdos de concesiones e
incluso la privatización son los componentes
centrales de la gestión de gobierno en red.
b. Gobierno asociado.
Así se reere al tipo de gobierno cuando
múltiples agencias de gobierno incluso a
diferentes niveles se unen para proveer los
bienes o servicios públicos en un servicio
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integrado. El solo tratar de enfrentar las
nuevas exigencias a través de tercerizar el
gobierno no es suciente en un gobierno de
modelo jerárquico. Pues aun cuando se cuente
con los servicios de una empresa privada para
suplir bienes o servicios, si se hace en un
modelo jerárquico, su enfoque limitado de la
gestión llevará a los ciudadanos a continuar
recibiéndolos a través de este como canal
de distribución del bien o servicio. Esto ha
llevado, a que el paradigma de la gestión de
gobierno en Red plantee la asociación de varios
niveles de gobierno para brindar servicios
integrados, esto desmantelando las líneas de
mando del modelo jerárquico permitiendo la
coordinación y ujo de información entre los
niveles a n de no redundar en esfuerzos.
c. Revolución digital.
Del neo institucionalismo, la teoría de
agencia y antes de esta, ya por los años
30 en la teoría de la Firma, dan gran
importancia a los costes de transacción que
son directamente proporcionales al costo de
recaudar información, “Las organizaciones
empresariales grandes se desarrollaron,
..., debido a los costos de transacción
involucrados en crear, vender y distribuir
bienes y servicios” (Coase, 1937). Esto es,
cuando los costos de transacción de realizar
una tarea determinada son muy altos si
es hecha por una empresa externa, lo más
probable es que la misma empresa asuma
la tarea, creando así estructuras jerárquicas
burocráticas enormes en los gobiernos.
Sin embargo, ahora mismo estos costos
de transacción asociados al manejo de la
información de materias primas, fabricación,
despachos, manejos y transporte, etc. es
decir, asociados a las transacciones, con el
advenimiento de la Internet y las TICs, se
han reducido de forma abismal.
La Internet y las tecnologías actuales
permiten a las organizaciones y gobiernos
compartir datos e integrar procesos con
socios o agencias de gobiernos fuera de los
espacios físicos de la organización, aún fuera
de las comunidades o incluso países. Todo
esto, trajo como consecuencia que el costo
de tercerizar sea más bajo que emprenderlo
dentro del mismo gobierno, y gestionar en
red con múltiples empresas especializadas y
por ende reducir los costos.
d. Demanda ciudadana.
La mayor y más especializada demanda
ciudadana por bienes y servicios públicos
equiparados con el nivel de provisión de
servicios que la tecnología proporciona en
el sector privado, crean una nueva tendencia
dentro de la gestión en Red. La facilidad
en el acceso a bienes y servicios hace que
los ciudadanos esperen poder adquirirlos a
través de las vías convencionales como por
vía digital teniendo un mayor control en lo
que adquieren, tamaño, precio, color, etc. y
cada vez menos están dispuestos a esperar por
bien o un servicio mediocre.
En perspectiva, gobernar en Red representa
aglutinar estas cuatro tendencias (gura 1), el
alto grado de colaboración público-privado
de un gobierno tercerizado, la capacidad
administrativa más eciente de una red de
gobierno asociado, el uso de la tecnología
para la interconexión y ujo de información
de la red que proporcione mayores y mejores
alternativas de acceso a bienes y servicios
públicos.
Ya para nalizar, el modelo de gestión de redes
debe articularse en torno a tres pilares que
son, la corresponsabilidad como nalidad,
unos objetivos claros de gestión y la denición
precisa de etapas para la implantación de la
gestión (Cfr. Pascual, 20 11).
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I. Fin: La estrategia urbana de gestión en
Red, exige el compromiso de acción por
parte de los principales actores urbanos,
públicos o privados, con o sin nes de lucro,
para desarrollarla. Actores entendidos como
organizaciones coherentes alineados en
torno a un n que no es otro que agregar
valor público, alineados en compromisos de
acción concretos necesario en un proceso de
construcción de las redes, alineados desde el
principio y hasta situar las relaciones entre lo
público y privado, entre Administración y
sociedad en el terreno de la corresponsabilidad,
para ello es necesario:
- Objetivos comunes, para la creación de una
opción de gestión de ciudad compartida,
tercerizada y asociada.
- Responsabilidades concretas, asumirlas para
llevar a cabo un efectivo desarrollo estratégico
urbano y, en especial, sus proyectos que
generen valor público. Estas responsabilidades
asumidas deben ser articuladas con el objetivo
de conseguir el máximo aprovechamiento
de recursos, usualmente nitos o escasos,
aprovechamiento también máximo de los
conocimientos y capacidades del sector
privado para establecer una sinergia efectiva
con los del sector público.
Este proceso de mejora relacional debe
diferenciado del proceso de denición de la
estrategia urbana. El resultado del proceso es
conseguir la identicación de una estrategia
concreta con un compromiso claro de acción
con miras a la concreción de la estrategia de
gestión urbana en red como n último de
esta etapa.
I. Objetivos: La metodología para conseguir
el desarrollo de la gestión relacional, en Red,
es muy amplia y variada y deberá adaptarse
a cada tipo de ciudad. Pero la aplicación
de cualquier método o técnica, debe estar
orientada a:
- identicación efectiva de los intereses de
cada actor y de los proyectos para realizarlos.
- Aumento del conocimiento y comprensión
mutuos de los intereses.
- Consenso, o acuerdo entre los actores acerca
de los objetivos estratégicos de la estrategia
urbana que se quiere alcanzar.
- Conanza, en la actuación de los otros
actores y en especial en las sinergias de la
cooperación.
- Compromiso y la cooperación para impulsar
el desarrollo de los proyectos tendientes a
generar el valor público.
- Empoderar positivamente a los participantes
en la red en su papel y capacidad de contribuir
al desarrollo urbano.
- Liderazgo Compartido y corresponsabilidad
con el éxito en el proceso de gestión del
cambio urbano.
I. Etapas en la gestión de redes
Fase1 Identicación de los actores urbanos. Esta
es la primera etapa, identicar y conocer sus
relaciones y percepciones antes de activar la
red. Es decir, es básico que el convocante de
la red, disponga de un análisis de los actores y
de su capacidad real para un cambio urbano.
Fase 2 Activación la red. La red se activara a
partir del gobierno de la ciudad, gobierno
local, como representante de los ciudadanos,
convocando a los actores identicados en la
etapa previa para elaborar conjuntamente la
estrategia urbana. En esta fase, es de suma
importancia la articulación de voluntades y
buenos deseos sobre el desarrollo urbano.
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Fase 3 Interacción. Esta es la fase de
diseño variable y diferenciado adaptado
a las particularidades de cada ciudad, se
desarrolla en esta fase una estrategia para la
intensicación, consolidación y mejora de
las interacciones entre los actores. Esta fase
es básica donde surge la gura fundamental
del gestor de redes, como el intermediario
en base a los objetivos señalados del proceso,
que utiliza las ideas y técnicas, y gestiona
las percepciones, mediador entre los
intereses particulares de cada actor, y quizás
lo más importante como facilitador de la
comunicación, el consenso y la cooperación
entre los actores identicados en la primera
etapa.
Fase 4 Corresponsabilidad. Fase decisiva de
la gestión relacional entre organizaciones
y actores de la ciudad. Se debe establecer el
compromiso mutuo y la corresponsabilidad
para impulsar la estrategia general de la
gestión en red de la ciudad. En función
de competencias, recursos y capacidad de
inuencia identicados en la fase 1, se activan
los proyectos clave para el desarrollo urbano.
La corresponsabilidad es imposible sin una
estrategia clara y unos proyectos concretos
como también imposible, sin el compromiso
y la responsabilidad individual. A partir de
la corresponsabilidad, la red de actores puede
plantearse nuevos objetivos o bien movilizar
nuevas coaliciones o redes.
3. CONCLUSIONES
El aumento en complejidad, población y
tamaño de las ciudades, de requerimientos
y exigencias de los ciudadanos hacen de
las estructuras de gestión de gobierno
tradicionales, jerárquicas, inecientes para
la prestación y entrega de bienes y servicios.
Creando la necesidad de una forma diferente
de gestión que no solo involucre a actores
públicos sino también privados con o sin
nes de lucro, esto hace que surja un nuevo
paradigma en la gestión como lo es la gestión
de gobiernos en red.
En la gestión de gobiernos en red, pareciese
que el objetivo es depender cada vez más de
terceros para brindar los bienes y servicios,
no obstante, su rendimiento dependerá cada
vez más de la capacidad del gobierno para
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manejar las sociedades y hacer que todos
asuman una responsabilidad en la prestación
de servicios, convirtiéndose de un prestador
de servicios a facilitador de servicios.
Los gobiernos locales pueden producir más
valor público con el enfoque de gestión
de gobiernos en red de lo que se produce
en un modelo de gestión jerárquico y de
ello da cuenta los innumerables ejemplos
que colman la bibliografía citada, pero es
importante también establecer que signica
grandes esfuerzos y desafíos sobre todo en la
articulación de actores urbanos con naturaleza
e intereses muy disimiles, generando
riesgos en la negociación subyacente en la
conformación de la estructura en red y que
constituye la principal crítica a la tercerización
del gobierno. El gobierno en red requiere una
forma de administración pública diferente
adaptada a los nuevos tiempos y a las nuevas
exigencias de un ciudad creciente y compleja.
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