Evaluación de ideas de negocio: caso sector lácteo

Evaluation of business ideas: dairy sector case

Milton Marcelo Merino Zurita,

milton.merino@utc.edu.ec,

Universidad Técnica de Cotopaxi, Latacunga-Ecuador

Paulina Alexandra Arias Arroyo

paulina.arias@utc.edu.ec

Universidad Técnica de Cotopaxi, Latacunga-Ecuador

Jennifer Fransheska Espinel Viteri

espineljenni@gmail.com,

Ingenieras Comerciales UTC, Latacunga-Ecuador

Sofía Alexandra Tamay Moposita.

soitamay@gmail.com

Ingenieras Comerciales UTC, Latacunga-Ecuador

RESUMEN

El mundo globalizado y competitivo se presentan casos de negocios que tras los primeros

años de vida, fracasan, debido a la forma en que son administradas, falta de evaluación

y aplicación de prácticas idóneas para medir su rendimiento. Se vuelve imprescindible

investigar sobre un mecanismo que evalúe los emprendimientos nacientes. El objetivo

del presente estudio fue caracterizar un modelo de evaluación de negocio para los em-

prendedores del sector lácteo en Latacunga, pues el Instituto Nacional de Estadísticas y

Censos (2016) muestra que en Cotopaxi el sector productivo de mayor crecimiento es el

sector lácteo, por lo que la investigación se direccionó a este entorno. Para el desarrollo

del estudio en el sector lácteo se desarrolló un instrumento basado en el lienzo de CAN-

Recibido: 19 de febrero de 2018 revisión aceptada: 20 de abril de 2018

Correspondiente al autor: lenin.guerra5163@utc.edu.ec

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VAS, se lo adaptó y se puso a criterio de tres expertos para su validez. Se aplicó el instru-

mento a once nuevos emprendimientos del sector objeto de estudio, cuya existencia se

encontraba de entre 1 a 3.5 años (rango de la segunda etapa del desarrollo empresarial).

Se sistematizó los datos con ayuda de una hoja electrónica y se generaron matrices ori-

entadas a establecer la conabilidad del diagnóstico para las ideas de negocio, determi-

nando, de entre los emprendimientos estudiados, valores máximos y mínimos por ellos

alcanzados en cada uno de los nueve módulos de análisis, los que a su vez se convirtieron

en indicadores de regulación para el buen funcionamiento de los mismos; se identican

adicionalmente, por medio de semaforización, áreas de riesgo para ser atendidas por los

emprendedores de manera inmediata.

PALABRAS CLAVE: Emprendimiento, CANVAS, Evaluación, Idea de negocio, Co-

topaxi,

ABSTRACT

The globalized and competitive world presents business cases that fail after the rst

years of life, due to the way they are managed, the lack of evaluation and the application

of best practices to measure their performance. It is important to investigate a mecha-

nism that evaluates emerging projects. The objective of this study was to characterize

a business evaluation model for entrepreneurs in the dairy sector in Latacunga, since

the National Institute of Statistics and Census (2016) shows that in Cotopaxi the fastest

growing productive sector is the dairy sector, so that the investigation was developed in

this area. For the development of the study in the dairy sector, an instrument based on the

CANVAS model was developed, adapted and placed at the discretion of three experts to

prove its validity. The instrument was applied to eleven new enterprises in the studied

sector, which existence was between 1 and 3.5 years (range of the second stage of busi-

ness development). The data was systematized with the help of an electronic sheet and

the generated matrixes were oriented to establish the reliability of the diagnosis for the

business ideas, determining, among the studied enterprises, maximum and minimum

values reached in each one of the nine modules of analysis, which became regulatory in-

dicators for the proper functioning of them; additionally, by means of trafc lights, areas

of risk are identied to be immediately attended by the entrepreneurs.

KEYWORDS: Entrepreneurship, CANVAS, evaluation, business idea, Cotopaxi

Milton Merino et al.

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INTRODUCCIÓN

La innovación en los negocios nacientes es

muy baja puesto que los dueños de estos

negocios creen que ninguno de sus clien-

tes piensa que el producto o servicio que

ofrece es nuevo o novedoso, hay que men-

cionar además que estos negocios emplean

tecnología con más de 5 años de antigüedad

a causa de la falta de nanciamiento exis-

tente. Por otra parte se considera a los nego-

cios nacientes como el grupo más optimista

conforme a percepción de competencia con

una proporción menor de negocios nuevos

y establecidos. “Menos del 2% de negocios

nacientes están registrados en la Superin-

tendencia de Compañías y el 6,5% tiene

su emprendimiento registrado en el Régi-

men Impositivo Simplicado Ecuatoriano”

(Lasio, Caicedo, Ordeñana, & Samaniego,

2016, pág. 44). Es decir el 91,5% restante

de emprendimientos no se encuentra regis-

trado en ninguna entidad para lo cual no se

puede determinar si están teniendo éxito o

están fracasando. La intención de este estu-

dio es generar el instrumento de evaluación

de ideas que permitan asegurar o garanti-

zar al emprendedor que su inversión va a

tener éxito, reduciendo así el fracaso. Con

la caracterización de este instrumento bus-

camos dar áreas estratégicas de la idea de

negocio donde el emprendedor pueda tener

cuidado y dedicar más tiempo al negocio

para que pueda crecer y salga de una etapa

de naciente a una etapa de desarrollo y pos-

terior madurez. El instrumento comprende

de nueve módulos con un total de 42 pre-

guntas, estos módulos hacen referencia a

marketing, cliente interno y externo, cana-

les de comunicación y distribución, recur-

sos, socios, costos, y nanzas; luego de la

valoración que se tuvo con los 11 nuevos

emprendimientos las matrices establecen

rangos de: 0-25% para fracaso del negocio,

26%-50% para negocio próximo a fracasar,

51%-75% requiere de impulsos estratégi-

cos o acompañamiento y 76%-100% ne-

gocio se encuentra bien dentro del área de

observación del negocio. Los resultados de

los 11 casos nos dieron valores modera-

dos entre 113 como calicación más baja

y la más alta con 142, estos puntajes nos

permitió realizar las matrices para sema-

forizar y determinar los rangos de peligro

mencionados anteriormente. Finalmente

con los valores obtenidos advertimos a los

emprendedores lo que estarían haciendo

mal en cada módulo para que pueda mejo-

rarlo y hacer que su negocio perdure en el

tiempo.

Emprendimiento

Es una capacidad con la que contamos los

seres humanos para salir delante de manera

efectiva y con ideas innovadoras. (Espi-

nosa Andrade & Peñae Larrea, 2015)

arma:

ARTÍCULO CIENTÍFICO: Evaluación de ideas de negocio: caso del sector lácteo

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El emprendimiento, a pesar de estar in-

scrito en la disciplina administrativa, tiene

carácter multidimensional, por cuanto per-

mea los campos del conocimiento obligan-

do a una interdependencia, se complejiza

desde la heterogeneidad concomitante a la

diversidad y demanda la integración con

el contexto y la asunción de su dimensión

temporal. El emprendimiento va más allá

del análisis racional de la gestión, se centra

en una construcción social del conocimien-

to y establece una visión de los objetivos

para proceder a identicar los recursos

para su realización, centrado de manera

fundamental en la imaginación y creativi-

dad. (p. 8)

El termino emprendimiento ha tenido may-

or frecuencia en su uso y a lo largo de la

historia este concepto ha resultado ser de

vital importancia ante la necesidad de su-

perar problemas económicos.

Idea de Negocio

Al hablar de una idea de negocio hacemos

referencia a un enfoque o concepto dife-

rente que todavía no haya sido explotado

en el mercado para generar mayor utili-

dad o benecio económico. ( Rodriguez &

Moreno, 2015) arma:

Una idea de negocio es la forma inicial que

adquieren las primeras nociones de la em-

presa que se desea crear, presentando como

características esenciales la identicación

de una necesidad, una manera de satisfac-

erla a través de un producto (sea este bien

o servicio), a cambio de lo cual se espera

obtener un benecio. (p. 9)

Siendo esto el medio para atraer clientela y

obtener benecio económico, de tal mane-

ra a la hora de llevarla a la realidad la cre-

ación de la organización haga que posea-

mos éxito o no.

Modelo CANVAS

Evaluar una idea de negocio mediante el

instrumento CANVAS permitirá establecer

las bases para seguir trabajando sobre su

estrategia de tal manera que se desarrolle,

establezca y controle.

Modelo que se ha convertido desde el 2008

como herramienta estrella en la gestión es-

tratégica y empresarial de un negocio. El

modelo CANVAS permite ver y moldear

en un solo folio, estructurado en nueve el-

ementos, cual es el modelo de nuestro ne-

gocio. Y lo mejor de todo, es tan sencillo

que puede ser aplicado en cualquier esce-

nario, ya sea una pequeña, mediana y gran

empresa. Además, no sólo sirve para las

nuevas empresas sino también para aquel-

las que ya están establecidas. (Cirugeda,

2015, pág. 1)

Milton Merino et al.

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Figura 1. Lienzo CANVAS

Componentes del Modelo CANVAS

Este modelo CANVAS está compuesto

por 9 módulos, a continuación se dará una

breve explicación de cada uno de ellos para

conocer para que sirven y como se debe de-

sarrollar cada uno de estos.

I. Propuesta de valor: explica el

producto que ofrece a los clientes,

el valor que se les está entregando y

que necesidad es la que se pretende

satisfacer.

II. Segmento de clientes: los grupos

de personas a los cuales se quiere

ofrecer el producto, puesto que son

la base del negocio y es ideal cono-

cerlos muy bien.

III. Canales de comunicación y dis-

tribución: se centra en como entre-

gar el producto a cada segmento de

clientes. Es necesario la denición

de cómo llegar a los clientes para

que puedan valorar la propuesta

que el negocio está realizando y de-

terminar su efectividad.

IV. Relaciones con los clientes: este

módulo es uno de los más impor-

tantes dado que la relación que se

establece con el cliente es funda-

mental para el éxito del negocio.

V. Fuentes de ingreso: constituye la

manera en que se generan ingresos

por los clientes; debemos analizar

y preguntarnos porque pagaría el

cliente por el producto que se ofre-

ce y cuál sería su forma de pago.

VI. Recursos clave: es necesario que

se determine los recursos necesa-

rios sea humano, tecnológico, -

nanciero, material para el correcto

funcionamiento del negocio.

VII. Actividades clave: se describen las

acciones más importantes que debe

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emprender un negocio para tener

éxito y percibir ingresos.

VIII. Red de alianzas o asociaciones o

socios clave: trata de la red de pro-

veedores o socios que contribuyen

con el negocio, de igual manera

para reducir riesgos y adquirir re-

cursos.

IX. Estructura de costos: represen-

ta todos los costos que implica la

puesta en marcha del negocio.

Plan de Desarrollo Empresarial

Un plan de desarrollo se reere a una her-

ramienta de gestión que origina el desar-

rollo social en un determinado territorio.

(Ramírez, 2013) arma. “De esta manera,

sienta las bases para atender las necesi-

dades insatisfechas de la población y para

mejorar la calidad de vida de todos los

ciudadanos” (p. 2). Toda empresa se halla

inmersa en un proceso continuo de desar-

rollo. Podemos identicar diferentes etapas

en este proceso que permiten visualizar el

momento de crecimiento de cualquier ne-

gocio.

Etapas del desarrollo empresarial

Figura 2. Etapas del desarrollo empresarial

Fuente: (Ramírez, 2013)

METODOLOGÍA

El enfoque utilizado en este estudio es cu-

antitativo de uso lógico y el razonamiento

metódico, se ha optado por este método

en tanto este permitió la recolección de

información y reestructuración del prob-

lema de investigación, así también como la

construcción del marco teórico. Adicional

a lo anterior, es preciso recalcar que la se-

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lección del método elegido nos ofrece ben-

ecios que permiten detallar con claridad

sobre el diseño de la investigación para la

obtención calicada del tema de estudio

así también como las posibles limitaciones

sobre el mismo. A su vez este también per-

mitió claricar nuestra población de estu-

dio y el diseño del instrumento, para su

desarrollo fue preciso realizar observacio-

nes detalladas de expresiones verbales y no

verbales.

Conjuntamente con los datos obtenidos an-

teriormente se analizó el instrumento CAN-

VAS junto con sus nueve módulos que trata

sobre proposiciones de valor, Segmento de

clientes, canales de comunicación y dis-

tribución, relación con los clientes, activi-

dades clave, recursos clave, socios clave,

estructura de costos y fuentes de ingreso de

manera que este nos permitió evidenciar la

forma en que los nuevos negocios crean,

entregan y capturan valor económico den-

tro de su mercado, posteriormente procedi-

mos a elaborar preguntas que se ajusten a

las características y condiciones del sector

lácteo.

Además nos vimos en la necesidad de

comprobar la valides del contenido del

instrumento para lo cual este fue puesto

a juicio por tres expertos los mismos que

aportaron con observaciones y sugerencias

para determinar la calidad técnica de cada

ítem, así también como la adecuación del

instrumento a nivel educativo, social y cul-

tural de la población a la que está dirigido.

Luego de haber determinado su validez,

procedimos a su aplicación en 11 nuevos

emprendimientos que se encuentran en una

etapa de maduración entre 1 a 3.5 años los

cuales fueron elegidos a consideración de

los investigadores.

Con los datos obtenidos a través del instru-

mento se procedió a la creación de matri-

ces: La primera matriz es de calicación

en la cual detallamos valores de acuerdo a

la escala de 5 en Excelente, 4 Muy bueno,

3 Bueno, 2 Regular, 1 Malo, Dentro de esta

multiplicamos el valor de la escala por el

número de preguntas pertenecientes a cada

módulo, sumamos los datos cada escala

para obtener valores perfectos y de esta

manera establecer rangos de calicación.

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Tabla 1. Matriz de calicación

Escala Nº Pregun-

tas

N° excelente/ 50 muy bueno/40 bueno/30 regular/20 malo/10 10

Módulo

excelente/20 muy bueno/16 bueno/12 regular/8 malo/4 4

Módulo

excelente/20 muy bueno/16 bueno/12 regular/8 malo/4 4

Módulo

excelente/25 muy bueno/20 bueno/15 regular/10 malo/5 5

Módulo

excelente/15 muy bueno/12 bueno/9 regular/6 malo/3 3

Módulo

excelente/15 muy bueno/12 bueno/9 regular/6 malo/3 3

Módulo

excelente/20 muy bueno/16 bueno/12 regular/8 malo/4 4

Módulo

excelente/15 muy bueno/12 bueno/9 regular/6 malo/3 3

Módulo

excelente/30 muy bueno/24 bueno/18 regular/12 malo/6 6

Módulo

TOTAL 210 168 126 84 42 42

Milton Merino et al.

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Seguidamente realizamos la construcción

de una segunda matriz en donde plasma-

mos de manera detallada la suma de cada

valor de las preguntas respondidas en los

módulos de la escala “excelente”, pro-

cedemos a realizar el mismo paso para la

siguiente escala de “Muy buen”, Bueno”,

“Regular” y “Malo”. Luego de esto, pro-

cedemos a realizar una suma horizontal de

las 11 empresas por módulo. Finalmente

establecemos una suma vertical de los

nueve módulos por cada empresa. Una vez

nalizado este paso continuamos a ejecutar

una suma horizontal de los valores totales

por módulo de cada escala.

Tabla 2. Matriz detallada de cada empresa

Negocios N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10 N11 Suma

excelente/50

Módulo 1 25 20 10 20 15 20 15 20 15 15 15 190

excelente/20

Módulo 2 10 15 10 10 10 10 10 5 10 10 10 110

excelente/20

Módulo 3 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 5

excelente/25

Módulo 4 5 0 0 0 5 5 0 5 0 5 5 30

excelente/15

Módulo 5 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 5 10

excelente/15

Módulo 6 0 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 10

excelente/20

Módulo 7 5 5 10 10 0 0 0 5 5 0 5 45

excelente/15

Módulo 8 0 0 0 0 0 5 5 5 0 0 5 20

excelente/30

Módulo 9 10 15 15 10 5 5 5 10 10 10 10 105

Total 210

Total suma

por empresa

55 55 45 50 40 55 35 50 45 40 55 525

Porcentaje 26% 26% 21% 24% 19% 26% 17% 24% 21% 19% 26%

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A continuación ejecutamos una tercera

matriz determinada como rango de cali-

cación, aquel que determinamos la pun-

tuación base del negocio evaluado, a esta

dividimos por el valor total ubicada en la

matriz 1 en la escala de “Excelente” la

cual nos servirá como referencia para de-

terminar el rango de calicación, jamos

el rango

de 100% a 76% equivalente a 210 – 160

puntos esto signica que el negocio es

exitoso, de entre 75% - al 51% equivalente

de 157 a 107 puntos esto quiere decir que

el negocio requiere de impulso estratégico

o acompañamiento, seguido por el 50% -

26% con 104 a 54 puntos es decir Nego-

cios próximo a fracasar y por ultimo de 0 a

25% con 52 a 0 puntos determinamos que

el negocio fracaso. Como se observa en la

variación de puntos, decimos que al rango

mayor restamos 50 seguidamente -3, -50,

-3, repetimos eso hasta encontrar el valor

cero.

Tabla 3. Rango de calicación

Rango de calicación

Tipo de Negocio Porcentaje Puntaje

Fracasado 0 - 25% 0 - 50

Próximo a fracasar 26% - 50% 54 - 104

Requiere de impulsos estratégicos o acompaña-

miento

51% - 75% 107 - 157

Exitoso 76% - 100% 160 - 210

Seguidamente efectuamos una cuarta ma-

triz individual de los negocios en donde

ubicamos los valores individuales de cada

escala, y procedemos a sumar horizontal-

mente las cantidades de las 5 escalas de

cada módulo, esto nos servirá para proced-

er con la semaforización.

Milton Merino et al.

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Tabla 4. Matriz individual

N1 Excelente

(5)

Muy

Bueno

(4)

Bueno

(3)

Regular

(2)

Malo (1) Suma

Módulo 1: Proposi-

ciones de Valor

25 0 0 2 4 31

Módulo 2: Segmento

de Clientes

10 4 3 0 0 17

Módulo 3: Canales

de Comunicación y

Distribución

0 40037

Módulo 4: Relacio-

nes con los Clientes

5 12 0 0 1 18

Módulo 5: Activi-

dades Claves

0 40408

Módulo 6: Recursos

Claves

0 00033

Módulo 7: Socios

Claves

5 430113

Módulo 8: Estruc-

tura de Costos

0 06017

Módulo 9: Fuentes

de Ingreso

10 8 0 4 0 22

TOTAL 126

Por ultimo establecemos una semafor-

ización para vericar si los módulos requi-

eren de acompañamiento. Para ello en el

módulo 1 copiamos la suma por módulo

de la tercera matriz, seguida por el rango de

calicación que es 50, 40, 30,20 y 10 en to-

tal nos da 150 este valor multiplicamos por

11 nos da 1650, Luego dividimos la suma

total de la matriz 3 que es 321 por 1650 y

nos arroja un porcentaje intermedio para

establecer distintos rangos dentro de cada

módulo. Finalmente establecemos valores

totales de la quinta matriz y dividimos para

el total de la escala que es 150 puntos de

tal manera que automáticamente nos arroje

valores y colores de la semaforización en

donde identicamos los rangos de cali-

cación.

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Tabla 5. Semaforización

Milton Merino et al.

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Del mismo modo se diseñó un instrumento

de evaluación de ideas de negocios me-

diante la metodología CANVAS la cual

será aplicada en los nuevos empresarios

del sector lácteo en el cantón Latacunga.

Luego se crearon preguntas acorde a los

módulos propuestos en la metodología

CANVAS, también se planteó una tabla de

codicación para las respuestas que fueron

valoradas. Finalmente se creó una escala

para determinar el éxito y fracaso de las

ideas de negocio.

RESULTADOS

Para la aplicación del instrumento identicamos los siguientes negocios:

Tabla 6. Lista de negocios del sector lácteo

N° Propietarios Edad Ubicación

E1 Rosa Chuquitarco 1 año 8 meses El Mayorista

E2 Delia Taipe 2 años 3 meses El Salto

E3 Julián Chicaiza 1 año 1 mes La Laguna

E4 Margoth Cayo 2 años 4 meses San Sebastián

E5 Myriam Muso 3 años 2 meses El Mayorista

E6 Magdalena Criollo 2 años 6 meses El Salto

E7 Pastora Lema 1 año 8 meses San Sebastián

E8 Lucia Pucují 3 años El Salto

E9 Manuel Morocho 2 años 11 meses El Mayorista

E10 Piedad Zumba 1 año 2 meses La Laguna

E11 Enrique Tipantuña 2 años 7 meses El Mayorista

Los valores que arrojo la aplicación del in-

strumento son los siguientes:

Tabla 7. Puntajes alcanzados a través del

instrumento

Nº negocios Suma Total Lienzo

N5 142

N6 138

N8 136

N11 133

N4 127

N1 126

N9 124

N2 120

N3 119

N10 115

N7 113

Para evidenciar los resultados de la evalu-

ación tomaremos a consideración dos ca-

sos: La primera es el negocio 5 de Myriam

Muso, observamos que los datos estableci-

dos nos permiten claricar el estado en el

que se encuentra.

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Tabla 8. Matriz de evaluación individual

NEGOCIO 5 (N5) Excelente

(5)

Muy

Bueno

(4)

Bueno

(3)

Regular

(2)

Malo

(1)

Suma

Total

Módulo 1: Proposicio-

nes de Valor

15 12 0 4 2 33

Módulo 2: Segmento de

Clientes

10 4 3 0 0 17

Módulo 3: Canales de

Comunicación y Distri-

bución

0 4 0 0 3 7

Módulo 4: Relaciones

con los Clientes

5 8 3 2 0 18

Módulo 5: Actividades

Claves

0 8 0 2 0 10

Módulo 6: Recursos

Claves

5 8 0 4 0 17

Módulo 7: Socios

Claves

0 8 3 0 1 12

Módulo 8: Estructura

de Costos

0 0 3 2 1 6

Módulo 9: Fuentes de

Ingreso

5 12 3 0 0 20

TOTAL 140

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Tabla 9. Semaforización individual

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Tabla 10. Rango de calicación para 11

empresas evaluadas.

Rango

para 11

empresas

0% - 25% 3,0%

26% -

50% 5,94%

51% -

75% 8,91%

76% -

100% 11,9%

Análisis

De acuerdo a la calicación obtenida

podemos identicar que en el módulo 1

se encuentra la sumatoria total más alta

con 33 puntos, lo cual ha sabido identi-

car las necesidades no cubiertas o insuci-

entemente atendidas; generando así mayor

credibilidad hacia su negocio. En lo que

respecta al puntaje más bajo con una can-

tidad 6, es recomendable que se conozca a

plenitud los costos de la operación y tratar

de minimizarlos para la puesta en marcha o

la permanencia del negocio.

Interpretación Semaforización

En cuanto a la valoración más alta de 33

puntos correspondiente al módulo 1, con

una proporción del 22% y ponderación del

35% por lo que el emprendedor supo enfo-

carse en los puntos fuertes del producto/ne-

gocio siendo viable en el ámbito de los con-

sumidores, y una ponderación del 35% esto

quiere decir que denen bien los elementos

diferenciadores de la competencia. La cali-

cación menor es de 6 con una ponderación

de 2%, esto se debe a que el negocio no ja

un presupuesto para las acciones que con-

sidera más importantes.

Interpretación General Semaforización

Como podemos observar en el cuadro N°

12 tenemos 6 cantidades de color amarillo

con un porcentaje del 22% equivalente a 33

puntos esto se debe a que el negocio obtuvo

una puntuación de 15 en Excelente porque

el producto que oferta es un alimento alta-

mente procesado, es decir esto ayuda a que

el producto sea de calidad y genere mayor

benecio de duración antes de su consumo

pero a la vez este podría resultar perjudi-

cial para la salud, también gracias a la am-

abilidad con la que atiende a sus clientes a

logrado captar y mantener a sus clientes en

gran medida, mientras que el puntaje más

bajo es del 4% en canales de distribución

y comunicación en el módulo 3 esto ocurre

porque el propietario no ha contratado

ningún medio de comunicación para pro-

mocionar su producto, al igual que el medio

de distribución de su producto es directo,

esto no permite que el cliente se sienta có-

modo a la hora de adquirir el producto por

la distancia en la que se encuentran ambas

partes, este resultado se encuentra en entre

Milton Merino et al.

1(1): 76-95. 2018

un rango de 51% - 75% de manera que es-

tos módulos necesitan de impulsos estraté-

gicos basándose más en el cliente que en el

producto en sí, conociendo sus necesidades

para que el producto que ofrece las cubra.

En cuanto a las dos cantidades de color

rojo en el módulo 7 nos da un valor del 4%

con 6 puntos, esto no benecia al negocio

debido a que si no presta mayor atención

podría no tener éxito a futuro porque el

propietario cuenta con socios que se en-

cuentran en su núcleo familiar por lo cual

no aportan con mayor nanciamiento para

que este prospere. Esto nos da como resul-

tado la ubicación con rango de 26% -50%

expresa que estos módulos están próximos

a fracasar, siendo necesario que los socios

contribuyan en algún ámbito dentro del em-

prendimiento que se está efectuando. Por

último ubicamos un valor de color verde en

el módulo 6 en un rango del 76% - 100%

convirtiéndolo en un negocio exitoso sobre

los que ya fueron analizados anteriormente

a causa del buen reconocimiento de los

activos y recursos clave que se necesitan

como piezas imprescindibles en el ámbito

del emprendimiento. El segundo caso de

estudio le corresponde a Pastora Lema, se

puede apreciar que el negocio está próximo

a fracasar debido a que arroja valores muy

bajos a comparación de los demás nego-

cios evaluados.

Luego de obtener estos resultados con-

cluimos que el instrumento nos permitió

elaborar matrices para proceder con la

semaforización y de esta manera determi-

nar valores de peligro en cada módulo con

los rangos ya establecidos, de manera que

tratamos de advertir a los emprendedores

lo que estarían haciendo mal para que se

puedan centrar en regularlos y ganar éxito

a futuro siendo altamente competitivo en el

mercado.

Mediante la aplicación de este instrumen-

to lograremos generar grandes benecios

como: seguridad económica del emprend-

edor y contribución a la viabilidad del ne-

gocio adoptando destrezas en el desarrollo

de todas sus habilidades.

CONCLUSIONES

• Al aplicar la evaluación con el instru-

mento propuesto por los investigadores

podemos determinar que módulos se

encuentran dentro de peligro de acuer-

do a los rangos establecidos, de modo

que se analizó aspectos externos e in-

ternos es decir plasmar el estado en el

que se encuentran. De igual manera se

pudo apreciar si los negocios pueden

tener éxito, si requieren impulsos estra-

tégicos o acompañamiento, del mismo

modo si los negocios están próximos a

fracasar y namente si los negocios ya

fracasaron de acuerdo a la calicación

ARTÍCULO CIENTÍFICO: Evaluación de ideas de negocio: caso del sector lácteo

1(1): 76-95. 2018

estipulada en el desarrollo del proyec-

to.

• De acuerdo a la información obtenida

por parte de los nuevos emprendedores

del sector lácteo del cantón Latacunga

en lo que respecta a tener en el negocio

entre 1 año a 3.5 años logramos evaluar

el benecio que puede existir al mo-

mento de iniciar un emprendimiento,

de esta manera tener en cuenta que tan

exitosa es la idea que se tiene en mente

y que clientes potenciales, insumos, re-

cursos y nanciamiento se deben tener

para adquirir mayor rentabilidad.

DISCUSIÓN

Este instrumento debería ser utilizado con

frecuencia puesto a que contribuye al cre-

cimiento y aumento de sus ingresos y a la

vez fortalecer su rol como negocio privado

al cual fue evaluado, brindando soluciones

que generen impacto sobre la sociedad en

cuestión de competitividad, empleo, entre

otros. Es menester la implementar el in-

strumento para la evaluación de una idea

de negocio mediante el lienzo CANVAS

con presupuesto de base cero, para deter-

minar si los emprendimientos o negocios

perdurarán o fracasarán; lo cual este instru-

mento constituye de nueve módulos de vi-

tal importancia que desarrollan cuestiones

planteadas inicialmente y que nos ayudara

a validar la forma de hacer viable la idea de

negocio. Se recomienda probar la robustez

de este instrumento en negocios públicos,

para saber cuál es la diferencia que existe

con los negocios privados al cual el proyec-

to fue dirigido, de tal manera para que los

emprendimientos tengan mayor rmeza en

su ejecución.

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