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Análisis de las teorías de liderazgo:
Una propuesta metateórica
Analysis of the leadership theories:
Towards a metatheorical proposal
Lenin Guerra
lenin.guerra5163@utc.edu.ec
Universidad Técnica de Cotopaxi, Latacunga-Ecuador
RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo formular una explicación metateórica sobre los es-
tudios del Liderazgo Organizacional, la cual contenga como matriz heurística, las dife-
rentes teorías sobre ese campo de estudio, a partir de las dimensiones epistemológicas y
ontológicas. Se propuso la creación de un continuum epistemológico en cuyos extremos
están el Objetivismo y el Subjetivismo, descomponiéndose este último en el Solipsismo,
el Intersubjetivismo Lógico y el Intersubjetivismo Perceptual. El continuum ontológico
propuesto contiene en sus extremos el Determinismo y el Indeterminismo, dividiéndose
este último en el Indeterminismo Epistemológico, el Azar/Probabilidad y el Finalismo.
Conjugando ambos continua, se creó una matriz en la cual se evaluaron los paradig-
mas. Por acercamiento epistemológico, se halló un predominio del Intersubjetivismo
Perceptual. No hubo teorías que utilizaran el Solipsismo ni el Intersubjetivismo Lógico.
Por concepción ontológica, existe una distribución uniforme entre el Determinism o, el
Indeterminismo Epistemológico y el Azar/Probabilidad. Se concluye la existencia de
algunos paradigmas inconmensurables, aunque otras teorías permiten la comunicación
inter-paradigmática. También es posible hablar de zonas de encuentro entre los paradig-
mas. Se sostiene como reexión nal que en el siglo XXI el estudio del liderazgo deberá
avanzar en la construcción de explicaciones estocásticas y un lenguaje lógico-matemático.
Palabras clave: Liderazgo Organizacional, Paradigma, Objetivismo, Subjetivismo, De-
terminismo.
ABSTRACT
The objective of this research was to formulate a metatheory explanation about the study
of leadership behavior. It contains as a heuristic matrix, the different theories concerning
Recibido: 19 de febrero de 2018 revisión aceptada: 3 de abril de 2018
Correspondiente al autor: lenin.guerra5163@utc.edu.ec
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the eld of study taking off from the epistemological and ontological dimensions. The
creation of an epistemological continuum where Objectivism and Subjectivism are at
the ends, the latter broken down into Solipsism, Logical Intersubjetivism and Perceptual
Intersubjectivism. The proposed ontological continuum contains at the ends Determinism
and the Indeterminism, the latter divided into Epistemological Indeterminism and Ran-
dom/Probability and Finalism. Reconciling both continua, a matrix was created, which
evaluated the present paradigms. For epistemological closeness, Perceptual Intersubjec-
tivism were found to predominate. No theories used Solipsims or Logical Intersubjectiv-
ism. For Ontological Conception, a uniform distribution exists between the Determinism,
Epistemological Indeterminism and Finalism. The existence of some immeasurable para-
digms was concluded even though other theories permit interparadigm communication.
It is also possible to refer to areas of conjunction between paradigms. It is maintained as
a nal reection that in the 21st Century leadership theories should advance in the con-
struction of stochastic explanations and a logical mathematical language.
Keywords: Leadership behavior, paradigm, Objectivism, Subjectivism, Determinism.
INTRODUCCIÓN
Desde principios del siglo XX, los estudios
del liderazgo han experimentado una evo-
lución vertiginosa. De hecho, la reexión
teórica ha sido tan fértil que ojear cualquier
libro de texto en esta materia es encontrarse
con un abigarrado conjunto de explicacio-
nes, enfoques y teorías sobre el particular.
Ciertamente, esto se debe a que los estudios
del liderazgo organizacional se han nutrido
de por lo menos cinco disciplinas: la psi-
cología, la sociología, la ciencia política,
la antropología y la psicología social. Cada
una de ellas ha plasmado su estampa, bajo
la forma de métodos, conceptos, teorías y
enfoques. Algunos estudios han llegado
a identicar incluso hasta sesenta y seis
teorías acerca del liderazgo organizacional
(Cfr. Mango, 2018).
De cualquier forma, esta proliferación de
explicaciones necesita una síntesis armóni-
ca y simple. De allí que el propósito funda-
mental de esta investigación fue crear una
herramienta, una matriz metateórica, que
pudiese dar cuenta de ese conjunto desor-
denado el cual se han convertido los estu-
dios del liderazgo. Y que dicha matriz pu-
eda a su vez generar una visión coherente
e integral del objeto en estudio, mediante
el examen de los diversos paradigmas que
conviven en las teorías sobre el liderazgo
en las organizaciones.
Así pues, en el presente artículo se pre-
senta, en primer término, una revisión de
las diversas teorías sobre el liderazgo; en
segundo lugar, la metodología aplicada
para el diseño del modelo; y, por último, el
análisis de las teorías de liderazgo a partir
de una propuesta metateórica.
Convencionalmente, se han clasicado las
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teorías del liderazgo en tres grupos: las
teorías de los rasgos, los enfoques basa-
dos en el comportamiento y los modelos
situacionales. Las teorías de los rasgos del
liderazgo trataron de identicar aquellas
características físicas, intelectuales o de
personalidad que distinguen a quienes son
líderes de quiénes no lo son. Se presumía
que una serie nita de rasgos individuales
estaban asociados a los líderes exitosos.
Así pues, se suponía que estas personas
tienen una “inteligencia” superior a la de
sus subordinados, están “orientados” a
resultados y suelen ser “honestos y con-
ables”. Este enfoque implicaba que la base
para que una organización fuse exitosa,
estribaba en la simple “selección” de las
personas adecuadas para asumir sus posi-
ciones gerenciales y directivas. Los líderes
lo son desde el nacimiento. Simplemente
se es líder o no se es.
No obstante lo anterior, esos esfuerzos por
aislar los caracteres de un líder exitoso
resultaron un asco. En una revisión de
veinte estudios diferentes, se descubrieron
(si cabe la palabra) casi ochenta caracter-
ísticas personales entre los líderes anali-
zados (Robbins, 1999: 348). Si se buscaba
hallar la combinación de caracteres que
hacían de una persona el líder de éxito, se
puede decir que dicha búsqueda fracasó.
En los años 40’, durante la Segunda Guerra
Mundial, se iniciaron una serie de investig-
aciones dirigidas a desarrollar mejores lí-
deres militares. Esto dio origen a la teoría
del comportamiento del liderazgo, la cual
jó su atención en la conducta del líder, no
en su personalidad. Se suponía que lo que
los líderes hacían era lo que los denían
como tales. Entonces, se denía el lider-
azgo en función de los que los líderes “ha-
cen, en contraposición a lo que suponía
que “son”. De ser eso verdad, se podría
“entrenar” a las personas para que fueran
líderes. Habría la posibilidad cierta de dis-
eñar programas especícos en los cuales
se adiestraran a los sujetos a comportarse
según patrones de conducta previamente
identicados. Y de esta manera se tendría
una cantera prácticamente inagotable de
líderes, ya que con la capacitación adec-
uada, cualquier persona podría ejercer un
rol de liderazgo en su organización.
Tres estudios se consideran clásicos en
este enfoque: los estudios efectuados en
la Universidad Estatal de Ohio, los desar-
rollados por la Universidad de Michigan
y los llevados a cabo por Robert Blake y
Jane Mouton.
A nales de la década de los cuarenta, un
grupo de investigadores de la Universidad
Estatal de Ohio (OSU) iniciaron un estudio
pionero sobre liderazgo (Fleishman, 1951,
1998). Después de una serie de trabajos de
campo, consideró aislar dos dimensiones
del liderazgo: la estructura de inicio y la
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consideración. La estructura de inicio es
una conducta en la cual el líder organiza
y dene las relaciones en el grupo medi-
ante modelos y canales denidos de comu-
nicación, explicando claramente las tareas
a realizar. La consideración involucra una
conducta que indica amistad, respeto, cali-
dez, conanza mutua y armonía entre el
líder y su equipo. El líder se preocupa por
apoyar a los seguidores en un grupo.
La idea principal era combinar las dos di-
mensiones en una matriz de 2x2 y consid-
erar que, de las cuatro combinaciones po-
sibles, el óptimo de los líderes sería aquella
que tuviese un alto grado de consideración
y un alto grado de estructura de inicio (Ver
Figura Nº 1).
Estas dimensiones se midieron en dos
cuestionarios separados. El Cuestionario
de Opinión del Liderazgo, que evaluaba
lo que pensaban los líderes que ejercían su
liderazgo. Y el Cuestionario de Descrip-
ción del Comportamiento del Liderazgo,
que medía la percepción que tenía los sub-
ordinados, colegas o superiores acerca de
este líder.
Figura 1. Las cuatro dimensiones del liderazgo de Fleishman
Fuente: Adaptado de Kinicki, 2003
Simultáneamente, en 1947, Rensis Likert y
un grupo de sus colegas de la Universidad
de Michigan intentaban descubrir los prin-
cipios y métodos del liderazgo efectivo.
Este equipo encontró dos dimensiones del
comportamiento que denominaron el lider-
azgo centrado en el empleo y el liderazgo
centrado en el empleado (Likert, 1952). A
la sazón, el liderazgo centrado en el em-
pleo tiende a enfatizar los aspectos técni-
cos o laborales del trabajo. Se concentra
en llevar a cabo la tarea y aplica una su-
pervisión cercana para que los subalternos
hagan sus labores de acuerdo a instruccio-
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nes especícas. Este tipo de líder se apoya
en las amenazas, las dádivas y en el poder
legítimo para inuir en el desempeño de los
seguidores. Para este tipo de líder, la preo-
cupación por las personas es un lujo que no
pueden permitirse.
En otro sentido, el liderazgo centrado en
el empleado hace énfasis en las relaciones
interpersonales. Cree en la delegación de la
toma de decisiones y ayuda a sus seguidores
en la satisfacción de sus necesidades, todo
ello mediante la creación de un entorno lab-
oral de apoyo. Este líder se interesa por el
crecimiento y logros personales de sus sub-
alternos. Subrayan el desarrollo individual
y del grupo, con la esperanza de que ello
redundará naturalmente en un desempeño
más eciente. Likert y sus colaboradores
llegaron a la conclusión de que aquellos
estilos centrados en el empleo, después de
cierto tiempo, indefectiblemente habrán de
crear una atmósfera laboral de resistencia
en los seguidores o subalternos. Dicha indo-
cilidad sería expresada por medio del aus-
entismo, el abandono (parcial o denitivo),
los reclamos y las actitudes decientes. En
consecuencia, el mejor estilo de liderazgo
para las organizaciones sería aquel que se
centra en el empleado.
El último enfoque en las teorías del com-
portamiento del liderazgo es la llamada
“Rejilla Gerencial”, desarrollada por
Blake, Mouton y Bidwell, (Blake y Mou-
ton, 1982). Esta propuesta se fundamenta
en la idea de que existe un estilo óptimo de
liderazgo. Se representa en una matriz, en
la cual el eje vertical representa el interés
por la gente y el eje horizontal representa
el interés por la producción. Cada eje tiene
nueve posiciones, donde 1 es el nivel más
bajo y 9 el más alto. La combinación crea
81 posiciones diferentes en los cuales po-
dría estar el estilo del líder. Esta rejilla no
muestra necesariamente el líder tal cual es,
sino como es percibido por sus seguidores
y por sí mismo. Así, un líder 1-9 es muy
preocupado por las personas pero poco at-
ento por la producción, de manera que ésta
última suele ser baja. En contraste, un líder
9-1 se interesa en exceso por la producción,
a costa de las necesidades de sus emplead-
os. De allí que suelen ser jefes autoritarios.
Un líder 1-1 no se adecua a ninguna de las
dos dimensiones. Su fracaso es predecible.
El liderazgo más aconsejable corresponde
a las cuadrículas 5-5 y 9-9, según observa-
mos en la Figura Nº 2.
Figura 2. La Rejilla del Liderazgo de Blake
Fuente: Adaptado de Blake y Mouton, 1982
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Respecto de las teorías de contingencia
del liderazgo, tenemos cuatro modelos
que tratan de explicar por qué un líder pu-
ede ser efectivo en una situación y ser un
completo fracaso en otra situación. Cada
teoría intenta dar cuenta de las condicio-
nes situacionales de las cuales depende el
liderazgo efectivo. La primera de ellas fue
desarrollada por Fred Fiedler (Cfr. Koontz
et al., 1999: 545 y ss.), para tratar de hal-
lar la relación existente entre el estilo de
liderazgo y una situación dada. Para con-
ocer esto, Fiedler empezó por crear un in-
strumento de recolección de datos que él
denominó Cuestionario del Compañero de
Trabajo Menos Preferido o CTMP (LPC,
por sus siglas en inglés). Este cuestionario
buscaba evaluar los sentimientos de un
líder hacia el tipo de personas con quienes
no deseaba trabajar. Contiene dieciséis ad-
jetivos contrastantes (veinte en la versión
mejorada): agradables/desagradables, am-
istosas/hostiles, indiferentes/efusivas, abi-
ertas/cerradas, dignas de conanza/indig-
nas de conanza, amables/poco amables,
ecientes/inecientes y sinceras/poco sin-
ceras. Cada pareja de adjetivo era un con-
tinuum del número uno al ocho.
La conclusión a la cual llegó
Fiedler (1971) es que aquellos líderes con
altos puntajes en el CTMP se “orientan ha-
cia las relaciones”. Estas personas tienden
a evaluar a sus compañeros menos prefe-
ridos en términos favorables. Además,
necesitan desarrollar y mantener estrechas
relaciones interpersonales. El logro de la
tarea es una cuestión de segundo orden
para este tipo de líder. Por otra parte, ba-
jas puntuaciones en el CTMP se asocian
con un liderazgo “orientado hacia las tar-
eas”. Estos líderes poseen la tendencia de
evaluar negativamente a las personas con
quienes menos les gustaría trabajar. Bus-
can preferiblemente la ejecución correcta
de las tareas por encima de las relaciones
inter-personales. Solamente después de
realizada la tarea será posible que estos
líderes hagan esfuerzos por tener buenas
relaciones sociales e inter-personales
Luego de tener denido el estilo
de liderazgo por medio del CTMP, Fiedler
hace el análisis de la situación. Este au-
tor propuso tres factores situacionales que
determinan si un estilo orientado a la rel-
ación o a la tarea será o no exitoso. Esto
debido a que Fiedler sostiene que el estilo
de liderazgo es innato en la persona. No se
puede cambiar el estilo para ajustarlo a las
situaciones cambiantes. Las tres dimensio-
nes de contingencia son:
1. Relaciones miembro-líder: refer-
ida al grado de conanza, respeto
y seguridad que los seguidores
tienen con su líder.
2. Estructura de la tarea: naturaleza
de las funciones a desempeñar,
es decir, si están bien denidas y
estructuradas (alta) o son vagas o
desestructuradas (baja).
3. Posición de poder: cuánta auto-
ridad formal tiene el líder para
lograr la adhesión y obediencia
de los subalternos, mediante rec-
ompensas, castigos u otros me-
dios.
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Figura 3. Características situacionales del liderazgo según Fiedler
Fuente: Ivancevich et al., 2006: 499
La relación entre variables se muestra
en la Figura Nº 3 (supra). Las relaciones
miembro-líder pueden ser buenas o malas,
la estructura de la tarea puede ser alta o baja
y la posición de poder puede ser fuerte o
débil. Entonces, cada estilo de liderazgo se
enfrenta a situaciones en las cuales los es-
tilos orientados a la tarea pudieran ser más
favorables que los estilos orientados a la
relación, o viceversa. De este modo, si un
líder orientado a las tareas se encuentra en
un ambiente laboral donde la estructura de
la tarea es baja y con una débil posición de
poder, su situación es menos favorable que
para un líder orientado a la relación.
El segundo enfoque contingente es el mod-
elo de liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard. Esta teoría arma que los lí-
deres deben elegir un estilo que se adapte
a la disposición de sus subordinados a se-
guirlos. Para probar esto, el modelo no sólo
considera el estilo del líder, también va a to-
mar en cuenta la preparación del seguidor,
“ya que no hay liderazgo sin seguidores”
(Hersey et al., 1998: 193).
Las conductas del líder se clasican iden-
ticando el comportamiento de tarea,
denido como el grado en que el líder
ja las asignaciones de los seguidores, y
el comportamiento de relación, el cual se
dene como el grado en que el líder se co-
munica efectivamente. Se colocan en dos
ejes diferentes ambos comportamientos y
se identica en los cuatro cuadrantes los
cuatro estilos básicos de liderazgo (ver
Figura Nº 4).
Así tenemos los siguientes estilos (Cfr.
Hersey et al., 1998: 190 y ss.):
• Estilo 1 (S1): caracterizado por
un comportamiento de tarea por
encima del promedio y un com-
portamiento de relación por de-
bajo del promedio.
• Estilo 2 (S2): caracterizado
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porque ambos comportamientos
están por encima del promedio.
• Estilo 3 (S3): caracterizado por
un comportamiento de tarea por
debajo del promedio y un com-
portamiento de relación por en-
cima del promedio.
• Estilo 4 (S4): caracterizado
porque ambos comportamientos
están por debajo del promedio.
Figura 4. Comportamiento del líder ecaz
Fuente: Hersey et al., 1998
Luego se intenta determinar la “prepara-
ción” del seguidor. Por preparación se
entiende el grado de capacidad y la dis-
posición de cumplir cierta tarea que po-
see el seguidor. Los dos componentes de
la preparación son la capacidad (cono-
cimientos, habilidades y experiencia que
el individuo o grupo aporta para cierta
tarea) y la disposición (grado de conanza,
compromiso y motivación del individuo o
grupo para realizar la tarea). Entonces, la
preparación se concibe como un continuo
de cuatro niveles (ver Figura Nº 5).
Figura 5. Continuum de la preparación del seguidor
Fuente: Hersey et al., 1998
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Por último, el estilo de liderazgo apropiado
se indica mediante una curva que atraviesa
los cuatro cuadrantes del liderazgo, S1 a S4
(ver Figura Nº 6). Así, con un nivel de esca-
sa preparación del seguidor (R1), el estilo
apropiado es “decir” (tarea alta – relación
baja). Con una moderada preparación (R2),
el estilo apropiado es “convencer” (tarea
alta – relación alta). Con una moderada o
elevada preparación (R3), el mejor estilo es
“participar” (tarea baja – relación alta). Y
con un nivel de elevada preparación (R4),
el estilo apropiado es “delegar” (tarea baja
– relación baja).
De esta forma, la Teoría del Liderazgo
Situacional no sólo propone cuál es el estilo
de liderazgo con mayores probabilidades
para cada nivel de preparación, sino que
también indica la probabilidad de éxito de
otras conguraciones de estilos si el líder
es incapaz de aplicar el más deseable. La
probabilidad de éxito de cada estilo en los
cuatro niveles de preparación (dependiendo
de qué tan alejado se encuentre del estilo
óptimo en la curva normativa correspondi-
ente a la parte del líder en el modelo tiende
a ser como sigue:
• R1. S1, elevada; S2 segunda; S3,
tercera; S4 baja probabilidad.
• R2. S2, elevada; S1 segunda; S3,
tercera; S4 baja probabilidad.
• R3. S3, elevada; S2 segunda; S4,
tercera; S1 baja probabilidad.
• R4. S4, elevada; S3 segunda; S2,
tercera; S1 baja probabilidad.
(Hersey et al., 1998: 206) [Cur-
sivas nuestras]
•
Figura 6. Modelo de Liderazgo según Hersey y Blanchard
Fuente: Hersey et al., 1998
El tercero de los enfoques situacionales
del liderazgo tiene el sugestivo nombre
de Teoría Trayecto-Objetivo (Path-Goal
Theory of Leadership). Bajo la autoría de
Robert House y Terence Mitchell (1975),
la idea esencial de este modelo es que los
líderes ecaces allanan el camino para que
los seguidores avancen desde donde están
ahora hacia sus metas de trabajo, haciendo
más fácil el trayecto al reducir los obstácu-
los y peligros. Se trata de que los líderes
ayuden a que los empleados entiendan qué
es necesario hacer (objetivos) y cómo hac-
erlo (trayecto).
De acuerdo a este enfoque, la conducta de
un líder es “aceptable” para sus seguidores
cuando lo perciben como una fuente de
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satisfacción inmediata o futura. Además,
dicha conducta es “motivacional” en la
medida que: primero, haga que la satis-
facción de las necesidades del seguidor
sea vinculante con el desempeño ecaz de
éste; segundo, brinde la guía y el apoyo
que necesiten los empleados: y tercero,
vincule retribuciones y recompensas con
un desempeño ecaz.
House clasicó el liderazgo en cu-
atro comportamientos:
1. El líder directivo: enfocado en
tareas claras, da instrucciones
especícas de cómo lograr las
tareas, cuáles son las metas y
las normas de rendimiento.
2. El líder de apoyo: trata a los
empleados como sus iguales,
es amistoso y empático con las
necesidades de su personal.
3. El líder participativo: consulta
con sus seguidores y usa las
sugerencias dadas por éstos.
4. El líder orientado a logros: pro-
pone metas desaantes, espera
lo mejor de sus empleados y
siempre confía en las capacid-
ades de sus seguidores.
Esta teoría propone dos factores contingen-
tes que afectan la percepción del trayecto-
objetivo: uno, los factores contingentes
ambientales están referidos a si la tarea del
empleado está estructurada, si el sistema de
autoridad está formalizado y si el grupo de
trabajo satisface las necesidades de recono-
cimiento del seguidor. Y dos, los factores
contingentes del seguidor hacen referencia
al locus de control (creencias acerca de si
los logros de los empleados son productos
de sus esfuerzos), capacidad personal perc-
ibida y su propia experiencia.
Figura 7. Teoría Trayecto-Objetivo de House
Fuente: Miner, 2007, traducción libre
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Entonces, la teoría propone dos cosas:
primero, que los estilos de liderazgo no son
jos, pueden cambiar en la misma perso-
na; segundo, los estilos de liderazgo deben
cambiar de acuerdo a los factores contin-
gentes. De esta forma, si un subordinado
tiene alta capacidad o mucha experiencia,
un liderazgo directivo es redundante. O si
las tareas están estructuradas, el liderazgo
de apoyo dará altos niveles de desempeño.
O si los subordinados tienen un alto locus
de control interno, es preferible un lider-
azgo participativo.
La última teoría situacional del liderazgo
que analizaremos es el modelo de Vroom-
Jago-Yetton. Parte de la idea de que los
líderes pueden cambiar su estilo depen-
diendo de la situación y que el centro de
atención debe ser el problema y la situ-
ación en la cual ocurre el problema. Se dis-
tinguen siete tipos de liderazgos (Vroom et
al., 2000: 323-324):
1. Autocrático I (AI): usted re-
suelve el problema o toma la
decisión solo, utilizando la
información disponible en ese
momento.
2. Autocrático II (AII): usted
obtiene alguna información
necesaria de sus subordinados,
luego toma la decisión por sí
mismo. El papel del subordi-
nado es proveer la información
requerida por usted.
3. Consultivo I (CI): usted com-
parte el problema solamente
con el subordinado que es rele-
vante al mismo, toma sus ideas
y toma su decisión sin que se
reeje necesariamente la inu-
encia del subordinado.
4. Consultivo II (CII): usted
comparte el problema con sus
subordinados grupalmente. En
esa reunión usted obtiene ideas
y sugerencias. Luego toma
una decisión sin que necesari-
amente se reeje la inuencia
del grupo.
5. De Grupo I (GI): usted com-
parte el problema con uno de
sus subordinados y ambos lo
analizan, llegando a una solu-
ción satisfactoria, en medio de
una atmósfera de intercambio
de ideas libre y abierta.
6. De Grupo II (GII): usted com-
parte el problema con sus sub-
ordinados como grupo. Juntos
generan y avalúan alternativas
y tratan de llegar a un consenso
en la solución. Su rol es coor-
dinar la discusión, enfocando
el problema, sin intentar inuir
al grupo para que adopte “su”
solución.
7. Directivo I (DI): usted delega
el problema en uno de sus sub-
ordinados, proporcionándole
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toda la información relevante
que posea, pero dejándole la
responsabilidad de solventar
el problema él mismo. Usted
apoya cualquier solución a la
cual llegue el subordinado.
Aquí la teoría considera diez vari-
ables de contingencia que responden a una
pregunta especíca (Vroom & Yago, 1974).
Se crea un árbol de decisiones en el cual
se dene qué tipo de liderazgo es necesario
para cada situación (ver Figura Nº 8).
Figura 8. Árbol de Decisiones de Vroom-Jago
Fuente: Adaptado de Robbins, 1999: 365
METODOLOGÍA
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En la investigación partimos de los siguien-
tes supuestos lógicos:
1. Al interior de las organizaciones, las
personas asumen determinadas con-
ductas que identicamos como lide-
razgo. Al conjunto de esas conductas
vamos a llamarlas C, el cual es un
conjunto formados por los diferentes
comportamientos dentro de la organi-
zación (que podemos denirlos como
c1, c2, c3…cn). entonces, tenemos que
C { c1, c2, c3…cn}.
2. Existen un conjunto de explicacio-
nes que intentan determinar por qué
las personas se comportan de cierta
manera en dichas organizaciones. Al
conjunto de esos estudios se le co-
noce genéricamente como Liderazgo
Organizacional. A partir del conjun-
to C, existen una serie de teorías que
buscan explicar satisfactoriamente
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ese conjunto. Llamemos entonces a
ese grupo de teorías del Liderazgo
Organizacional el conjunto T (for-
mado por una serie de teorías t1, t2,
t3…tn). entonces T { t1, t2, t3…tn}.
3. Siendo extenso el conjunto T, se bus-
ca ordenar el conjunto de manera de
establecer cuáles son sus relaciones
paradigmáticas entre ellos, median-
te la combinación de dos tipos de
reexión metateórica: la reexión
ontológica y la reexión epistemo-
lógica.
4. A partir de la combinación de las re-
exiones ontológica y epistemológi-
ca, se construyó una matriz de doble
entrada, formados por dos continua.
El primero de ellos es el continuum
objetivismo-subjetivismo. De natu-
raleza epistemológica, este eje (ver
Figura N° 9) considera las visiones
acerca de cómo conocemos la reali-
dad y cuál es la esencia del conoci-
miento.
5. Aquí objetivismo y subjetivismo se
consideran dos paradigmas incon-
mensurables, según la concepción
de Thomas Kuhn (2007). El primero
hace mención a la postura epistemo-
lógica la cual considera que el cono-
cimiento de la existencia de los even-
tos materiales es independiente del
individuo que los percibe. Mientras
que, por el contrario, el subjetivismo
hace mención a que el conocimien-
to nace de los procesos mentales de
un actor (Sujeto). Dentro del subje-
tivismo se consideran tres posturas:
uno, el solipsismo¸ como corriente
epistémica considera que la única
realidad existente es la de la propia
mente y que el mundo exterior sólo
es un reejo de ésta; dos, el intersub-
jetivismo lógico, como aquel tipo de
intersubjetivismo que fundamenta el
conocimiento en el análisis lógico de
las proposiciones y los conceptos, así
como de la sintaxis lógica del lengua-
je, donde dichas construcciones ló-
gicas, aunque provienen de los datos
sensibles, fundamentan su validez en
el juicio de los otros Sujetos; y tres, el
intersubjetivismo perceptual, como
aquella intersubjetividad que parte de
la reciprocidad de perspectivas desde
la vivencia personal.
Figura 9. Continuum Objetivismo/Subjetivismo
Fuente: Guerra, 2018
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El segundo continuum es la dimensión de-
terminista-indeterminismo. De naturaleza
ontológica, este eje da cuenta acerca de la
naturaleza del universo y si es posible apre-
hender su complejidad. Aquí se consideran
como dos paradigmas inconmensurables al
Determinismo e Indeterminismo. El prim-
ero hace mención a la postura ontológica
que considera entre los fenómenos de la na-
turaleza (y también en las acciones huma-
nas) la existencia de un vínculo necesario
fundado en el principio causa-efecto. Por el
contrario, el Indeterminismo hace mención
a que si bien en los fenómenos presentes en
el universo es posible conseguir relaciones
causales, todos esos fenómenos poseen en
el tiempo relaciones de no-linealidad, azar
y/o libre albedrío. Dentro del Indetermin-
ismo consideraremos dos posturas paradig-
máticas: el Indeterminismo Epistemológi-
co y el Indeterminismo Ontológico. Éste
último lo dividiremos en los paradigmas
del azar/probabilidad y el nalismo (Ver
Figura N° 10). El Indeterminismo Episte-
mológico asevera que los fenómenos del
universo son susceptibles de explicación y
están regidos por alguna determinación. No
obstante, nuestras limitaciones cognitivas
para aprehender todas las causas o razones
que intervienen en la formación de los
fenómenos, hace que sea imposible generar
una explicación completamente determini-
sta. Entonces, se harán explicaciones con
cláusulas ceteris paribus.
Figura 10. Continuum Determinismo/Indeterminismo
Fuente: Guerra, 2018
Por otro lado, el Indeterminismo On-
tológico considera al azar como la ausen-
cia de condiciones determinantes para que
se manieste un fenómeno. Y aunque se
desconozca las condiciones precisas para
que ocurra el hecho, se puede establecer
condiciones de dependencia entre propie-
dades estadísticas de sucesos, y no entre
sucesos individuales o propiedades indi-
viduales de éstos. Por tanto, el Indetermin-
ismo Ontológico se rige por leyes de prob-
abilidad, entendidas como regularidades
cuya formulación contiene esencialmente
expresiones estadísticas.
Por último, el nalismo explica acciones
o, en general, conductas mediante la nali-
dad a la cual está dirigidas. Por ejemplo, la
balística se concibe de acuerdo a su blan-
co. La idea es que en todos los casos de
conducta dirigida a un n, la conducta no
sólo produce/causa el n, sino que además
la conducta ocurre porque/a causa de que
produce el n. La conducta se produce
porque conductas como ésa han producido
en el pasado hechos del mismo tipo que el
n (Cfr. Diez y Moulines, 1999: 264-266)
La Figura Nº 11 constituye una represent-
ación esquemática de la intersección de los
dos continua y los niveles de análisis que
se derivan de ella.
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70
Figura 11. La Matriz Metateórica
Fuente: Guerra, 2018
RESULTADOS
La teoría de los rasgos del liderazgo tiende
a ser determinista. Sugiere que algunas per-
sonas, dadas su características personales,
están marcadas irrevocablemente para ser
líderes. Y quienes carecían de esos carac-
teres, pues sencillamente no podían asumir
funciones de liderazgo. Este determinismo
suele ser acompañado de un objetivismo
epistemológico, ya que imaginaba que los
supuestos rasgos denitorios del liderazgo
(educación, estatus, sexo, estatura, tono de
voz, habilidades sociales, etc.) eran plena-
mente identicables por cualquier observa-
dor externo.
Por otra parte, los tres enfoques basados en
el comportamiento del líder no buscan pre-
sentarse con objetividad. Por el contrario,
intentan medir percepciones acerca de las
conductas de los líderes. Y a partir de tales
percepciones, tratar de categorizar de algu-
na manera las conductas de aquellas perso-
nas llamadas “los líderes”.
Esta característica en la perspectiva episte-
mológica hace considerar a estos modelos
dentro del intersubjetivismo perceptual,
ARTÍCULO CIENTÍFICO: Análisis de las teorías de liderazgo: Una propuesta metateórica
por cuanto cada Sujeto (líderes/seguidores)
comparte su visión del fenómeno (lider-
azgo) con otros Sujetos, experimentado a
través de percepciones parciales y contin-
gentes acerca del fenómeno estudiado. Y
el conocimiento se construye apoyado en
discursos heterogéneos, de múltiples inter-
pretaciones.
Sin embargo, ¿cuál es la ontología de estos
enfoques? ¿Es determinista? ¿Es nalista?
¿Es azarosa? Examinemos lógicamente la
cuestión. Una proposición es determini-
sta si asume el principio syss C entonces
E (Bunge, 1961: 319-320). Pero en el en-
foque conductual, en ningún momento se
reere a relaciones causa-efecto. De hecho,
simplemente se reeren a pautas de con-
ducta que pudieran (así, en condicional)
congurar a un líder.
¿Acaso serán nalistas? Bien se pudiera
argumentar que sí. Y si lo vemos de cerca,
todo comportamiento organizacional es,
a nal de cuentas, nalista, ya que busca
elevar la efectividad y productividad de las
organizaciones. Sin embargo, no estamos
hablando del telos último de las empre-
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Lenin Guerra
sas, sino del comportamiento en un grupo.
¿Busca el líder una nalidad? Todo líder
lo hace. En caso contrario, sería un orate o
cuando menos un iluso sin visión. Lo que
interesa aquí no es que tenga nalidad o
no, sino bajo qué condiciones surge este
líder. Es decir, qué explica su aparición.
Entonces, el n no resulta una causa nece-
saria en sí misma, como sí lo es en la mo-
tivación. Se puede tener una meta muy
clara en un equipo de trabajo, por ejemplo,
vender veinte vehículos en un mes, y no
por eso surgiría necesariamente un líder.
Entonces, no se puede considerar este en-
foque como nalista porque su explicación
no gira en torno a los objetivos o metas de
los individuos.
Considero que estas teorías asumen la g-
ura de un indeterminismo epistemológico.
Así pues, cuando se arma, por ejemplo,
que si el líder organiza el equipo y establ-
ece modelos de comunicación es un lider-
azgo basado en estructura de inicio; o si el
líder cree en la delegación de la toma de de-
cisiones (y si se cumplen otra serie de car-
acterísticas concurrentes) es un liderazgo
orientado al empleado, estamos conside-
rando al objeto de estudio como imposible
de determinar por un caso. Y si al mismo
tiempo acotamos la necesaria presencia de
una serie de entidades que no deben variar
para que el fenómeno ocurra, estaremos
expresando las condiciones propias de los
enunciados que adoptan la forma ceteris
paribus. O sea, que al presentarse un fenó-
meno A, si todas las condiciones permane-
cen constantes (cláusula ceteris paribus),
sucede el fenómeno B.
Si invertimos la propuesta, podríamos
armar, por ejemplo, que de mantenerse
la atención estrecha a las necesidades de
las personas sin preocuparse con sucien-
te dedicación a la producción, surgirá un
liderazgo de estilo “club campestre”, en el
modelo de Rejilla de Liderazgo de Blake y
Adams. Y si cambia una de las condiciones
(baja la preocupación por las personas o
sube el interés por la producción), forzosa-
mente estarían variando las condiciones Z
(ceteris paribus) y el fenómeno esperado
desaparece para dar paso a otro. Esto mis-
mo se pudiera decir de los otros modelos
conductuales del liderazgo. En consecuen-
cia, a los enfoques del comportamiento
los podemos catalogar como indetermini-
stas epistemológicos, ubicándolos en el
cuadrante VII de la matriz metateórica.
Referente al modelo de Fiedler, se le crit-
ica lo poco conable del CTMP, ya que
estudios posteriores demuestran que las
calicaciones obtenidas no son estables en
las mismas personas (Robbins, 1999: 357).
O exactamente en qué punto una tarea es-
tructurada deja de serlo. Todas estas obser-
vaciones lo único que logran, a efecto de
esta tesis, es conrmar el carácter no ob-
jetivista del enfoque y su inclusión en el
intersubjetivismo perceptual. Ciertamente,
el sistema de medición de Fiedler se basa
en la percepción del sujeto entrevistado.
Como su nombre lo dice, el Cuestionario
del Compañero de Trabajo Menos Preferi-
do trata de preferencias, de gustos. Se trata
de construir percepciones parciales de la
realidad, de comprender discursos hetero-
géneos. Y esto es algo completamente in-
tersubjetivo. De allí que sea correcto ubi-
carlo en esa posición epistemológica.
Ontológicamente, cualquier teoría basada
en las condiciones situacionales es inde-
terminista. Además, requiere condiciones
ceteris paribus. Se leen asertos tales como
“si las relaciones miembro-líder son bue-
nas, si la estructura de tarea es alta y si la
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posición del líder es fuerte, el liderazgo
orientado a la tarea es exitoso”. Este tipo
de postulado convoca claramente la cláu-
sula ceteris paribus, es decir, que si no se
dan las condiciones prenombradas, no se
presenta el fenómeno. Y así sucesivamente
las otras situaciones. Con lo cual, se rati-
ca la posición VII en la matriz metateórica,
de este enfoque situacional.
En el modelo de Hersey-Blanchard, resulta
bastante llamativo el uso que hace del es-
tilo con mayores probabilidades de éxito,
y toda su posterior disertación acerca de su
curva normativa del líder exitoso (Hersey
et al., 1998: 206) ¿Por qué llama la aten-
ción esto? El haber apelado esta teoría al
uso o la concurrencia de probabilidades,
signica que esta teoría realiza un des-
plazamiento paradigmático, ya que no está
hablando de condiciones requeridas para la
ocurrencia de un fenómeno (ceteris pari-
bus), sino de enunciados de probabilidad
del tipo p (B/A) > P (B/C), o sea, la proba-
bilidad de ser B siendo A es mayor que la
probabilidad de ser B siendo C.
Cuando se expresa que la probabilidad
de éxito depende de que el estilo del líder
sea ajustado a cada preparación (o vice-
versa, que la probabilidad de éxito será
menor si el estilo del líder no concuerda al
nivel de preparación del seguidor), justa-
mente se asevera que una propiedad de un
evento (estilo del líder, preparación) afecta
a otras propiedades o eventos de forma
probabilística (p→éxito). Con lo cual, re-
sulta adecuado colocar este enfoque en el
cuadrante X de la matriz metateórica, en
un nivel de análisis de indeterminismo.
Epistemológicamente, también resulta in-
teresante que esta teoría se apoye en op-
eradores lógicos para formular sus propu-
estas. La presencia de una curva de Gauss
para identicar cursos de acción del líder
exitoso, el uso de sistemas probabilísticos,
la mezcla de cálculos matemáticos y senti-
do común (mixtura) hace que se considere
a esta teoría como intersubjetivista lógico.
En la teoría Trayecto-Objetivo persisten
los factores ceteris paribus. El liderazgo
adecuado depende de una serie de condi-
ciones preestablecidas. No es determini-
sta ya que se pueden cambiar los estilos.
Pero la correcta elección del mismo (y su
éxito, en consecuencia) dependerá de cier-
tas condiciones. Con lo cual, la regla si A,
syss Z, entonces B permanece inalterada. Y
es intersubjetivista perceptual por cuanto
todo esto depende de la percepción que
tenga tanto el líder como los seguidores de
cada uno de ellos, consecuencialmente: lo
que percibe el seguidor del líder y vicever-
sa. Por lo cual, este enfoque permanece en
el cuadrante VII de la matriz metateórica.
Finalmente, en el enfoque de Vroom-Jago-
Yetton, podemos concluir con idénticas
opiniones respecto de los anteriores en-
foques situacionales del liderazgo. Prim-
ero, el levantamiento de la “situación”,
es decir, la apreciación del momento en
el cual discurre el problema es subjetivo
al líder. En este caso, Vroom utilizó una
escala de Likert para considerar las con-
tingencias, la cual iba desde “sin impor-
tancia” hasta “importancia crítica”. Estos
indicadores son basados completamente en
la exclusiva percepción del líder. Se trata
de una intersubjetividad perceptual.
En cuanto a su ontología, se concibe al
liderazgo exitoso como el resultado de
la adecuación de una serie de variables o
contingencias. Si se logra adecuar el mejor
estilo a la situación dada, se tendrá éxito.
Esto no es más que otra aplicación del
principio si A, syss Z, entonces B. Es decir,
ARTÍCULO CIENTÍFICO: Análisis de las teorías de liderazgo: Una propuesta metateórica
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Lenin Guerra
si se aplica cierto liderazgo, de acuerdo a
las contingencias (que pueden ser hasta
diez) se tendrá éxito. Este rasgo es común
a las teorías situacionales. Cualquier mod-
elo basado en enfoque de contingencias
será forzosamente un modelo basado en
la cláusula ceteris paribus, ya que siempre
habrán condiciones previas e interferibles
para que el fenómeno ocurra. Con lo cual
es difícil prever, o mejor dicho, es lógica-
mente imposible que estos modelos dejen
de cumplir el requisito ceteris paribus. Por
lo cual, los subsumimos en el cuadrante
VII de la matriz metateórica.
Figura Nº 12: Movimiento paradigmático en el estudio del liderazgo organizacional
Fuente: Guerra, 2018
Como se puede apreciar en la Figura N° 12
supra, los estudios de liderazgo han exper-
imentado un “movimiento paradigmático”
que va desde la clásica postura determini-
sta/objetivista de principios de siglo, hasta
construcciones probabilistas a nales de
la centuria pasada. Si bien es cierto que se
observan también visiones irreconciliables
tanto de la ontología como de la episte-
mología del liderazgo, es de notar que entre
las teorías del comportamiento y las teorías
situacionales (excepto la teoría de Hersey/
Blanchard) hay una innegable anidad
paradigmática. Por el contrario, la propu-
esta de Hersey/Blanchard, por el hecho de
presentarse ella misma como un “ejemplar
paradigmático” (usando la terminología de
Kuhn), hace que dicha teoría sea incon-
mensurable respecto de las demás. Incon-
mensurabilidad entendida como diferencia
radical entre dos sistemas de orientación
teórica, no existiendo estándares de com-
paración entre ellos (Cfr. Scherer y Stein-
mann, 1999).
CONCLUSIONES
En tanto concepción epistemológica, dos
son los enfoques dominantes en el estudio
del liderazgo: el Objetivismo y el Intersub-
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ARTÍCULO CIENTÍFICO: Análisis de las teorías de liderazgo: Una propuesta metateórica
jetivismo Perceptual. La presencia del Ob-
jetivismo nos indica un par de cosas. Prim-
ero, en los estudios iniciales del liderazgo
se adoptaron diseños metodológicos anes
a las ciencias naturales. Segundo, los inten-
tos de taxonomía en el liderazgo al adoptar
casi siempre posturas objetivistas implica
que tales propuestas o bien reican a los
líderes, o bien tales estudios realmente no
han alcanzado la madurez suciente para
abordar otras perspectivas epistemológicas,
o bien empíricamente no es posible acer-
carse a esta unidad de análisis prescindi-
endo del objetivismo.
Por otra parte, la presencia del Intersub-
jetivismo Perceptual como enfoque epis-
temológico sugiere que: uno, en todas las
conductas es imposible acceder a su ex-
plicación sin compartir la perspectiva que
tienen los actores involucrados. Dos, estas
propuestas teóricas tienden a ser interpreta-
ciones discursivas, una especie de mezcla
entre la intuición o buen juicio del inves-
tigador y el método cientíco, desarrolla-
das a partir de narrativas personales. Tres,
debemos considerar que más que enuncia-
dos de sucesos/eventos de individuos, lo
que dichas teorías explican son metapre-
scripciones acerca de cuáles son las reglas
de comunicación entre los individuos y los
grupos en las organizaciones.
Se concluye la existencia de diversos para-
digmas en el estudio del liderazgo. Al eval-
uar las diversas teorías, hemos demostrado
tanto la existencia de diferencias sustancia-
les u ontológicas, como diferencias episte-
mológicas. Cada teoría ha llegado a diferir
en cuanto a la cantidad de información, el
tipo de información a recolectar, los cri-
terios de selección y su valoración. Cada
aproximación teórica dene su propia
metodología, selecciona sus problemas y
propone sus propios conceptos para dar
cuenta del mismo fenómeno.
Ciertas posturas teóricas son inconmen-
surables en el sentido que no es dado for-
mular los conceptos básicos de ellas en los
términos de otras teorías. Sin embargo, es
posible conseguir algunas teorías en las
que ocurre la comunicación interparadig-
mática, ya que no existe irreductibilidad de
referencia conceptual. Esto se observa en
las teorías las teorías del comportamiento
y las teorías situacionales (excepto la teo-
ría de Hersey/Blanchard).
A pesar de lo anterior, sí es fácil identi-
car competencia o conicto entre los para-
digmas del liderazgo. Por ello, la decisión
entre una vía teórica u otra respecto del
mejor modo de acción prescrito, lleva for-
zosamente a una dimensión pragmática.
Más que inconmensurabilidad en sentido
estricto, es preferible hablar de zonas de
encuentro donde los paradigmas del lider-
azgo conuyen. Es por eso que las teorías
no son excluyentes entre sí, más bien son
complementarias. Se sostiene como reex-
ión nal que en el siglo XXI el estudio del
liderazgo deberá avanzar en la construc-
ción de explicaciones estocásticas y un
lenguaje lógico-matemático.
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